Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно

7. Какими будут твои первые действия для твоего развития?

8. Что будет для тебя наилучшим результатом через год с точки зрения твоего профессионального развития?

9. Как ты можешь достичь этого результата?

10. Что может сделать твою работу в нашей компании более комфортной для тебя?

11. Что тебя вдохновляет в твоей работе?

Вы чувствуете: все вопросы направлены в одну точку: побудить сотрудника задуматься о своём профессиональном росте в рамках вашей компании, о конкретных шагах для этого и о перспективах, к которым это приведёт. Ведь развитие человека находится только в его руках. Единственный материал, из которого человек может построить себя – это он сам.

В сотрудника, который стремится к развитию и готов работать над собой, можно и нужно инвестировать – ваше время, помощь, деньги компании. Усиливая его, вы усилите себя. А другие постепенно отпадут сами по себе.

В завершение разговора обязательно поблагодарите собеседника:

– Кирилл, я благодарен тебе за наш разговор и за ценную обратную связь! Мне приятно работать вместе с такими профессионалами, как ты. Давай встретимся ровно через месяц и обсудим ситуацию уже на новом уровне.

Для чего нужны такие собеседования, и что может быть их итогом?

Посмотрим на это с двух сторон.

Со стороны руководителя:

– вы лучше понимаете настрой и внутренний эмоциональный фон человека;

– лучше можете оценить его готовность к самосовершенствованию;

– показываете свою заинтересованность в развитии сотрудника и своё сопереживание;

– лучше понимаете, чем вы можете способствовать его росту;

– укрепляете свою лидерскую позицию и свой авторитет.

Со стороны сотрудника:

– он осознаёт необходимость профессионального роста;

– видит цели и перспективы такого роста;

– видит вашу заинтересованность и поддержку;

– получает возможность спокойно обсудить с руководителем свою ситуацию;

– вдохновляется на новые победы.

Как вы думаете, стоят такие итоги некоторого количества вашего времени и усилий?

Если да – откройте ежедневник, поставьте цифру «один» в вашем плане собеседований и напишите фамилию сотрудника.

Глава 5

Ежемесячное собрание по итогам месяца: события, победы, препятствия и шаги

Когда имеет смысл вводить ежемесячные собрания?

Давайте вспомним: сначала вы стали проводить еженедельные собрания с использованием открытых вопросов и проводили их в течение месяца. На втором месяце вы подключили ежедневные итоговые, а через две недели после них – ежедневные утренние встречи. Затем начали индивидуальные собеседования. В общем, к концу второго месяца сотрудники уже морально готовы к серьёзным ежемесячным собраниям.

И в последний четверг вместо еженедельного собрания можно назначить итоговое по результатам прошедшего месяца.

Оно займёт целый час, скажем, с 17 до 18 часов. Объявите об этом заранее и дайте задание сотрудникам подготовиться к нему.

Пусть каждый подготовит короткое (на 6-7 минут) выступление по своим личным итогам, по следующему плану:

1. Каковы мои победы и успехи за прошедший месяц?

2. С какими препятствиями я столкнулся и как я их преодолел?

3. Какие задачи я ставлю перед собой на следующий месяц?

4. Какие препятствия могут появиться, и что я сделаю для их преодоления?

5. Какой ключевой урок я извлёк из прошедшего месяца?

Как видите, всё те же открытые вопросы, силу которых вы уже знаете по всем предыдущим типам собраний.

Очень важно: первый пункт – о победах и успехах – должен выражаться в конкретных цифрах. Напишите каждому сотруднику, в зависимости от его должности, по каким параметрам ему нужно сделать подсчёт результатов. Например, ваш менеджер по продажам может дать такие цифры:

– За месяц я сделал 1000 звонков, из которых 150 перешли в тёплые переговоры. С пятьюдесятью клиентами я провёл личные встречи, 28 из них подписали договора, на общую сумму три с половиной миллиона рублей.

За то время, которое прошло с начала ведения вами регулярных собраний, цифры и факты накопились у всех. Теперь их останется только систематизировать.

Итак, сотрудники считают свои успехи, а вы как руководитель тоже готовитесь к этому собранию. Вам нужно будет не только рассказать о победах и планах компании в целом, но и обязательно проговорить миссию и общественно значимые цели компании. Об этом нужно регулярно напоминать, чтобы за цифрами не терялись, так сказать, высшие материи.

И вот, когда все пришли на собрание, вы начинаете его коротким вступлением, примерно такого содержания:

– Коллеги, спасибо, что все пришли вовремя. Мы – команда, которая не прекращает учиться, мы всегда работаем над извлечением уроков из наших побед и наших ошибок. Мне бы хотелось, чтобы вы все поделились своими впечатлениями и итогами этого месяца.

Далее – выступления сотрудников, а вы следите за регламентом. Будет правильным, если все собравшиеся поаплодируют каждому выступающему, особенно в той части, где он рассказывает о своих победах. Вообще, фокусировать внимание нужно на позитиве – успехах и достижениях.

В конце вы завершаете встречу обзором успехов компании и задачами на следующий месяц. Заодно проговорив миссию и цели как глобальное руководство и к нынешним, и к дальнейшим действиям всего коллектива. Подберите хорошую цитату. И обязательно – обязательно! – поблагодарите всех за отличную работу.

При таком плане собрания складывается очень позитивная картина общей деятельности: успехи каждого участника ведут к успехам компании, все развиваются в одном направлении и усиливают друг друга. Препятствия преодолеваются и уже не кажутся такими страшными.

То есть настоящий смысл собрания – сам процесс проговаривания, слушания и создания общего настроя. Цепочкой собраний вы приучаете сотрудников к постоянному размышлению и анализу. Вы побуждаете их тренировать мозг с помощью открытых вопросов и работать головой. Вы учите людей получать удовольствие от точного и осмысленного планирования жизни и преодоления препятствий.

И как раз на этапе ежемесячных собраний руководитель начинает ставить задачи своим сотрудникам. До этого каждый ставил себе задачи сам. И возможно, люди слегка себя жалели, задачи подбирали себе по силам, заведомо выполнимые. Теперь пришла пора ставить перед ними задачи посложнее. Вы уже знаете, кто из коллег на что способен. Начинайте сильнейшим из них повышать планку.

Допустим, ваш менеджер говорит: