Боевой отдел продаж

Что же с Выгодоприобретателем? Интересно, но Выгодоприобретателя в данном примере нет. Как и приблизительно в 20 % случаев в жизни. Стоит ли из-за этого убиваться? Нет. Если только ваша компания по каким-то неведомым причинам не решила стать монополистом на рынке и иного варианта развития не видит.

Лайфхак

Не всегда продукт может дать выгоду клиенту. Значит, можно с уверенностью подытожить: если нет выгоды, нет и Выгодоприобретателя. Это что-то типа мнемонического правила. Или избитой истины. Сравните: если нет пациента, нет и соответствующего лечения, если нет города, значит, его не найти на карте, нет рецепта, нет и блюда…Можно сказать еще проще: если вы не можете предложить выгоду, то кому она может быть интересна? Как может быть кому-то интересно то, чего нет?

Как продавать, если у клиента нет реальной выгоды? От чистого сердца могу сказать, что понятия не имею. Наверное, это нужно спросить у продавцов-харизматиков, продавцов-осадников или продавцов-силовиков. Я не знаю. Моя технология здесь бесполезна.

Что с выгодой в данном примере? Ничего. Сокращается стоимость затрат? Нет. Улучшается качество товара? Нет. Или нет предпосылок улучшать его качество, если товар и так ежегодно увеличивает продажи, причем на невиданные для этого сегмента рынка 12 %? Возможно, с улучшенными качествами он бы улучшал свои показатели на 25 % ежегодно? Возможно. Как это доказать Боссу (собственнику-управляющему) – понятия не имею.

Может быть, стоит заключить договор с Боссом: если по результатам года показатели роста продаж товара с новым вкусом будут все те же 12 %, а не обещанные 25 %, вы обязуетесь компенсировать ему упущенные 13 %. Стоит это того? Не знаю. Думаю, нет. Если же это единственный клиент, на котором вы строите бизнес, то проблема не в продажах, а в маркетинговой стратегии.

В общем, перефразируя одну известную фразу про автомобили, женщин, яхты, дорогой алкоголь и прочие атрибуты мира мужчин: жизнь слишком коротка, чтобы работать с клиентами, для которых у вас нет реальных выгод.

3.4. Пример 4 «Продажа продукта с невысокой репутацией производителя»

Специалист по продажам Сергей был представителем крупной компании-интегратора из Китая. Компания славилась тем, что строила заводы, фабрики, агропромышленные комплексы под ключ. Стоит уточнить, что не только строила, но и проектировала, запускала, в дальнейшем обслуживала. К тому же по совершенно конкурентным деньгам – все обходилось на 30 % дешевле, чем европейские аналоги. Мало того, на китайских комплектующих стоимость эксплуатации была в разы меньше. В разы! И это не фигура речи. «Вишенка на торте» тоже есть: китайские «квазицапы» могли еще и на сырье низкосортном работать. По аналогии с машинами: чем дороже и премиальнее автомобиль, тем он требовательнее к качеству бензина. А тут – наоборот. Никакого премиума, только дело. Да и зачем премиум? Это же завод, на нем по Кутузовскому не надо ехать, главное, чтобы работал.

Собственно, с такими же светлыми мыслями Сергей пошел в атаку на одну из локальных, но довольно крупных агрофирм по выращиванию и переработке овощей и зелени – на предмет строительства инновационного цеха. Агрофирма и правда хотела запустить подобный, и деньги были, и проект почти утвержденный от конкурентов Сергея, одного голландского интегратора, поставляющего похожие решения.

В общем, Сергей вступил в серьезную схватку с Голландией, которая, как известно, на выращивании овощей, особенно зелени, собаку съела. Хотя это больше про корейцев. Шутка!

Так или иначе, но смета на строительство, запуск, обучение и тестовую эксплуатацию была почти на 50 % в пользу Сергея. И он, как любой начинающий продавец, увидев козыри, мысленно подсчитывал барыши. «Конечно! – радовался он. – Кто ж не захочет сэкономить 50 % от стоимости такого дорогого проекта?» Но все оказалось не так просто… 50 %, разумеется, серьезная сумма, поэтому главный инженер встретил Сергея внимательно и… настороженно.

Главный инженер: Китай, говоришь?

Сергей: Да. Это очень серьезная компания-интегратор.

Главный инженер: Слушай. Китай есть Китай. У них сплошной ширпотреб.

Сергей: Это не так. Есть деревенский Китай. Есть промышленный. Вы знаете, какие они строят агропромышленные центры? Я видел! Это о-го-го!

Главный инженер: Ну строят-строят. Пусть себе строят…

Сергей: Посмотрите! Смета на 50 % дешевле предложения голландцев. К тому же три года бесплатной поддержки всеми запчастями. Три! Не год, как у голландцев! К тому же…

Главный инженер: Слушай. Стой, стой. Это все хорошо. Но я с голландцами уже все обговорил. А коней на переправе… ну… три года, да?

Сергей: Три! Именно три! Бесплатная замена и поставка! Три года!

Главный инженер: Так, небось, летят эти запчасти как листья сакуры по осени (смеется)… вот и три года!

Сергей: Да нет, что вы! Просто три года, потому что китайские поставщики заботятся о своих клиентах.

Главный инженер: Ладно, ладно. Ты мне эту галиматью давай не трави… кто там о чем заботится. Я тебе так скажу. Мне деньги собственник выделяет. А у него денег – во! Он и губернатор, и депутат, и кандидат, в общем, сам понимаешь, Серег.

Сергей: Но он же тоже просто так не хочет деньги тратить?

Главный инженер: Хочет не хочет. Это ты у него спроси. Я не свои деньги трачу. Он контракт с голландцами как подпишет, дальше мне что, мое дело за малым.

Некоторые диалоги я намеренно привожу с сохранением точной риторики. Во-первых, потому что продажи происходят в реальной жизни, а не на бумаге. А в реальной жизни мы не разговариваем как выпускники Гарварда, особенно если мы не в Гарварде. Во-вторых, стиль разговора, манера речи иногда важнее самого разговора. Во всяком случае, так можно лучше понять, что на самом деле говорит собеседник. А из слов – не всегда.

Нехорошее предчувствие не покидало Сергея. С одной стороны, все хорошо, нужно просто выйти на собственника и помочь ему сэкономить большие деньги. С другой – все эти перечисления регалий собственника серьезно волновали, хотя Сергей пока сам не знал почему. Спустя несколько недель высиживания в приемной и обольщения секретарей и личных помощников он все-таки вышел на встречу с собственником. Разговор получился короткий и содержательный.

Собственник: Чего?! Китай?! Не смеши меня.

Сергей: Но это серьезная компания-интегратор, которая…

Собственник: Не-не. Даже не говори. Я Китай брать не буду.

Сергей: Но на 50 процентов…

Собственник: Не, мне качество нужно. Короче, даже не предлагай.

Ну и дальше в таком духе. Сергей вышел из кабинета удрученный и потерянный, как, наверное, любой специалист по продажам, который искренне верит в свой продукт.

На первый взгляд, этот пример похож на предыдущий. Вроде как нет выгоды. Точнее, человек, который (вроде как) должен быть Выгодоприобретателем, не расценивает выгоду как существенную. Причем это очень распространенная история в российском бизнесе. Когда вся власть сосредоточена в руках одного человека, неважно, сколько и какую выгоду своего продукта вы предлагаете. Вы по каким-то причинам пришлись «не ко двору», вам кажется, что все… это тупик.

На самом деле не тупик. Скорее, стартовая черта. Именно с нее начинаются активные продажи. А все, что было до этого, по сути, сотрясание воздуха.

Прежде чем я расскажу, как дальше разворачивались события, попробуйте, как обычно, ответить на вопросы:

1. Где и по каким критериям можно искать Выгодоприобретателя в такой сделке?

2. Кто может служить Проводником (Проводниками)?

3. Как дальше стоит вести себя с Боссом?

4. Кто здесь Пользователь и как его можно использовать? (Извините за тавтологию.)

Ответы к примеру 4

Пользователь в сделке вроде как понятен. Это главный инженер, который будет эксплуатировать новый цех. Специалист по продажам Сергей безошибочно определил, что три года поддержки его заинтересовали. Можно сказать, главный инженер тоже в какой-то степени Выгодоприобретатель. Его поддержкой можно заручиться. Заручиться можно. Действовать нельзя. Его поддержка – судя по диалогу, довольно слабая, сделку не реализуешь.

Самое главное, важно понять, кому нужна выгода 50 % экономии средств на строительство завода. Если не собственнику, то кому?

Чтобы ответить на этот непростой вопрос, мы предложили Сергею узнать, на что конкретно повлияют эти 50 %. Через какое-то время он нашел ответы: 1) на себестоимость выпускаемой продукции, так как стоимость строительства распределена как инвестиции, 2) на бюджет остальных цехов, так как деньги берут из общего котла и 3) на бюджет всей компании, то есть не только ее производственной части, а деятельности в целом.

Исходя из этих выводов, мы наметили двух возможных Выгодоприобретателей – коммерческий директор и финансовый директор.

Почему? Коммерческий директор – как лицо, занимающееся ценообразованием и торговлей, для него себестоимость очень важна. В первую очередь для того, чтобы много и рентабельно продавать свой продукт. Финансовый директор – как фигура, которую интересует вся стоимость «банкета», то есть затраты на всю компанию в перспективе трех – пяти лет, и для которой дыра в бюджете очень нежелательна.

Что касается Босса (в его роли в этом примере выступает собственник, плохо относящийся к Китаю), то действия с ним должны быть крайне осторожными. Сергею можно порекомендовать вообще никаких действий не предпринимать. Раз он Боссу уже не понравился, не надо усугублять.

Действовать нужно через Выгодоприобретателя (Выгодоприобретателей), пользоваться поддержкой Пользователей и добывать информацию через Проводников. Что касается последних, их нужно искать в финансовой или коммерческой структуре компании. Раз вероятный Выгодоприобретатель – коммерческий или финансовый директор, то спрашивать про них у производственников неэффективно. Спрашивать нужно в коммерческой службе, тем более что любой продавец для нее «свой».

Важно отметить, что Выгодоприобретатели на более выгодный по цене продукт – это не всегда руководители коммерческих и финансовых служб. Далеко не всегда! Очень многое зависит от того, что вы продаете, для чего это нужно, что сейчас компания использует вместо вашего продукта. И еще от сотни других факторов.

Лайфхак