Боевой отдел продаж

Я: Что-то не так?

Всеволод: Нет… просто (его схема явно «коротнула»)… просто! Просто! Есть юридическая практика. Я не могу от них требовать оплаты, пока не исполнен срок платежа. Ведь срок платежа только в начале следующей недели… ведь, ведь…

Я: Я не говорю требовать. Попросить по-хорошему. Это крупный клиент. Им наша сумма… иголка в стогу сена, а нам было бы проще с бюджетом на следующий месяц.

Всеволод: Я не могу, не могу! Есть общепризнанные юридические факторы…

Думаю, аналогия понятна. Когда вы, в интервале двух минут, слышите «в продажах не место формальностям» и тут же про «общепризнанные юридические факторы», стоит насторожиться. Перед вами «схема», которая, с одной стороны, не может работать правильно, с другой – в любой момент коротнет.

В подобных случаях сеансы психотерапии реально помогают, но есть одно очень важное условие: добровольное и активное желание пациента вылечиться. Иными словами, если вы пригласите самого лучшего в мире психотерапевта к такому вот Всеволоду, у которого, с одной стороны, мир стоит на условностях и формальностях, а с другой – его работа и призвание должны быть полностью их лишены, то мало чего получится достичь, кроме глубокой обиды Всеволода, которая только подстегнет невротика. Как увеличение влажности лишь увеличивает возможность короткого замыкания в цепи.

Возможно, этот талантливый психотерапевт поведает вам историю о детстве Всеволода. О том, как мать или бабушка, или еще кто-то сотни раз ему рассказывали, что жизнь – игра, при этом выдавали раз в неделю точное количество конфет всем членам семьи, доставая спрятанную (никто не знал где!) коробку и мгновенно убирая ее до следующего воскресенья. Да, жизнь – игра! Ничего не скажешь. Получите по одной конфете раз в неделю – и играйте, господа! «Жизнь – игра!» – возможно, говорил тогда Всеволод восторженно. И поэтому в его сознании соединились противоречивые «искры»: жизнь – игра (первая искра) и одна конфета раз в неделю, не больше, строго по расписанию (вторая искра). Вот и получилось то, что получилось.

Хорошо, если невротический конфликт вылезает на вербальном уровне. Тогда его проще идентифицировать, даже без психотерапевтических сеансов, и принять какие-то меры.

Увы, гораздо чаще человек говорит все «как надо», а внутри у него творится черт знает что.

Пример

Денис пришел на должность специалиста по продажам, когда ему было 28 лет. Я не просто так указываю возраст, обращая внимание, что в большинстве случаев речь о молодых, социально активных членах общества.

Говорил Денис хорошо, уверенно, нагловато. Это смутило, но подумали, мол, для специалиста по продажам, может, и неплохо. Наняли. Начал вникать в товар, в рынок, звонить клиентам. Схватывал хорошо, излагал по-прежнему хорошо, по-прежнему нагловато. На совещаниях отдела продаж рассказывал истории о том, как и с кем договорился, как и кого обошел, как понял истинные мотивы. Но… продаж все не было. Звонков делал мало. Это поправимо, да и в первые месяцы, пока осваиваешь новый товар, вполне объяснимо. Руководитель поговорил с Денисом, все было дружелюбно. Что-то вроде: «Ты парень хороший, только звонишь маловато. Подтяни KPI по звонкам, и продажи пойдут. Понял?» – «Понял!»

Прошло две недели, звонки не поднялись. Коммерческий директор, Сергей Алексеевич, вызвал Дениса к себе, опять повел речь о количестве звонков. Испытательный срок закончился, и он намекнул, что в случае невыполнения KPI и плана продаж речь зайдет об увольнении. Денис… заплакал. Плакал сильно и искренне, говорил, не понимает, что с ним, не понимает, почему не может себя заставить делать то, о чем его просят. Но обещал, что обязательно, вот-вот, сию же секунду возьмет себя в руки и… Сергей Алексеевич в качестве аргумента привел собственный опыт, объяснив Денису, что, если он будет совершать необходимое количество разговоров с клиентами, продажи однозначно вырастут. В противном случае Сергей Алексеевич съест свою директорскую шляпу.

Денис пошел увеличивать количество звонков. И увеличил! А продаж опять нет… Прежде чем есть шляпу, Сергей Алексеевич решил разобраться: парень (по разговору) толковый, KPI выполняет хорошо, количество звонков соблюдает четко… с базой клиентов что-то не так? Дошли до того, что стали качество связи проверять: может, слышно плохо, и клиентов это раздражает? Тут-то и нашелся «коротыш». Взяли телефон и посмотрели журнал вызовов… Денис названивал… себе (!), на свой личный номер, чтобы увеличить количество исходящих. Это можно было увидеть и по детализации звонков, но прежде руководство не переходило границу личного пространства, не проверяло, кому именно звонят сотрудники, – смотрели только количество звонков. Дениса сразу уволили. Когда чистили компьютер для передачи новому сотруднику, обнаружили, что парень, оказывается, мечтал работать в прокуратуре. Только его не брали. То есть никакая карьера продажника ему была не нужна. Более того, идея продавать граничила с «впариванием», а это уже самый тот конфликт. Для человека, мечтавшего защищать закон. Позже, беседуя с Сергеем Алексеевичем, я узнал, что он насторожился еще за пару месяцев до этого, когда закупщик клиента попросил у Дениса «личный интерес». И вроде все несложно было, да Денис как-то мялся, объяснял руководству, почему «с личным интересом все не клеится».

Это довольно простой, однако очень показательный случай невротического конфликта: человек хотел быть служителем закона, но не получалось. А у него молодая семья, кредиты – нужны деньги. Пришлось наступить на горло своей потребности. Оказалось, не так-то это просто, продавца из Дениса все равно не вышло.

Лайфхак

Как только у вас возникнет чувство, что вы попали на чаепитие к мартовскому кролику – театр абсурда в самом расцвете, сразу подумайте, нужно ли вам из руководителя отдела или компании переквалифицироваться в управдома, в смысле… в психолога.

Невротический конфликт может вылезти через какое-то время в другой «норе». Поскольку потребность все же есть, пусть и невротически подавленная, и по внешним проявлениям распознать это будет довольно тяжело. Сотрудник вроде усердно работает, старается, ездит к клиентам, пишет вам отчеты о проделанной работе, очень внятно и адекватно описывает порядок действий и т. д. Только все его усилия почему-то ни к чему не приводят. А все потому, что бессознательно он препятствует собственному успеху.

2.9. Выводы ко второй части

Коротко о главном

Есть прогнозы, что психология будет все больше сливаться, объединяться с бизнесом. На первый взгляд, вполне правильная идея: люди не роботы, они приносят на работу много личного, как бы им ни хотелось думать иначе. Особенно это касается всех профессий, связанных с менеджментом, то есть управлением процессами или людьми. И в этом смысле шутка «уборщица – менеджер по клинингу» не кажется такой уж шуткой. Достаточно задаться вопросом, о скольких компаниях складывается какое-то «не такое» впечатление, исходя из не клиентоориентированных действий уборщицы.

В связи с этим любые обязанности можно и нужно корректировать психотерапевтическим воздействием. Но… да, есть «но». И даже два.

Первое «но». В нашей практике мы часто сталкиваемся с тем, что психотерапия для сотрудников нерентабельна. Проще говоря, заниматься несколько лет с сотрудником проработкой его блоков и травм не выгодно, проще одного уволить, другого нанять.

Второе «но». И, наверное, самое главное. Как и в любом деле, в психотерапии важно желание этой самой психотерапией заниматься. Оно и в обычных пациентах не бог весть какое достаточное, скорее так, пришел поговорить с психологом для галочки, для самоуспокоения. А уж при «навязанной» психотерапии… это выглядит примерно так. Руководитель отдела продаж приходит к подчиненному и говорит: « У тебя блок на успех, поэтому мало продаешь. Иди на психотерапию, компания оплачивает». Догадываетесь, что из этого получается? Нет, иногда, конечно, получается то, что надо: инсайт, катарсис, биение челом «ах, как же я так». Но это, скорее, исключение, чем правило.

Сразу извините за прагматизм: любое психотерапевтическое воздействие на сотрудников – вопрос рентабельности и, что крайне желательно, полного осознанного согласия, реального желания что-то изменить.

Часть 3. Практика Ролевая Технология Продаж (Примеры)

3.1. Пример 1 «Продажа сложного IT-решения»

Менеджер по имени Виктор занимался продажами нового IT-решения, используемого для учета и организации закупок. Программный продукт был рассчитан на крупные компании с регулярной закупкой – от тысячи наименований в месяц от разных поставщиков.

Предложение Виктора позволяло автоматизировать отправку запросов поставщикам, централизованно собирать их предложения и анализировать полученные данные в автоматическом режиме. Кроме основных функций мониторинга по ценам, срокам поставок, механизмам оплаты, эта IT-система имела много «плюшек»: проверку контрагентов на добросовестность, конструктор документов, возможность повторения регулярных закупок, органайзер с напоминаниями и планированием закупок и пр. Что-то среднее между тендерной площадкой и CRM.

Основные преимущества (выгоды) новой IT-системы – экономия времени сотрудников отдела закупок, удобство этих же сотрудников, возможность «не забыть», автоматизация (конструктор документов) всей документации. Кроме того, система предлагала «накопительный» эффект, существенную экономическую выгоду по оптимизации закупок. Если использовать систему ровно год, потом можно посмотреть «срез» того, что было закуплено, и сделать прогноз на будущий год. Если же использовать систему полных два года, она сама делала довольно точный анализ, как оптимизировать затраты на закупаемые продукты.

Весь IT-пакет стоил около 50 000 долларов и включал пожизненные обновления, недельное обучение сотрудников эксплуатации, а руководителей – сбору, оценке и анализу данных. Вроде все хорошо – вводные, возможностей (выгод) зацепиться много.

Забегая вперед, могу сказать, что система действительно получила широкое внедрение спустя несколько лет, когда IT-продукты стали привычнее, возрастной уровень сотрудников снизился, а соответственно, появилось желание разобраться. Но история продолжалась до того момента, пока CRM, как и другие комплексные IT-решения, не пошли в массы.

Виктор, наполовину бывший айтишник, наполовину бывший предприниматель, взялся продать эту систему крупной государственной компании, у которой в закупках были тысячи наименований продукции.

Он точно все подсчитал. Получилось, экономия времени составит около 40 %, учитывая, сколько сейчас уходит на то, чтобы обработать закупки вручную. Кроме того, через год компания получит возможность оптимизировать закупки на 40–60 % в денежном эквиваленте (во как!). То есть несколько козырей в кармане было, не говоря уже о простых факторах экономии побочных средств, таких как бумага, печать, ручки, степлеры. В общем, канцелярские товары, которые, судя по объему закупок, потенциальный клиент Виктора должен был использовать в больших объемах. Система позволила бы клиенту снизить «бумажную» работу и расходный материал на нее до минимума.

Период ориентации, пользуясь терминологией СПИН-продаж, прошел неплохо. Вооружившись такими железобетонными доводами, Виктор отправился в отдел закупок потенциального клиента. Какого же было его удивление, когда сотрудники отдела закупок в один голос закричали: «Чур, чур меня!», едва услышав такие «страшные» слова, как «конструктор документов», «органайзер», «диаграмма Ганта» и всякое прочее «айтишное». «Ладно. Не впервой», – подумал Виктор и пошел непосредственно к руководителю отдела закупок.

Руководитель отдела закупок: С чем пришли?

Виктор: Автоматизированная система закупок. Позволяет экономить до 40 % времени, заказывать заблаговременно, а не в «последний день», делает удобной работу с документами, без лишних бумаг, все в электронном виде.

Руководитель отдела закупок (уточнил с подозрением): Это на компьютер ставится?

Виктор: Конечно! Очень удобно! После установки системы проводится недельное обучение. А потом на все время эксплуатации – бесплатные телефонные консультации и бесплатное пожизненное обновление программного обеспечения.

Руководитель отдела закупок: Хм… неделю говорите… А она сложная?

Виктор: Нет! Что вы! Как обычная CRM. Есть раздел «Контрагенты», есть «Органайзер», есть «Задачи и Проекты». Вы можете выводить отчет рабочего времени каждого сотрудника, делать срез по каждому контрагенту. Не говоря уже о том, что…

Руководитель отдела закупок: Погодите, погодите… Си-Эр-Эм? Вы вообще видели, кто у нас работает?! Половине коллектива скоро на пенсию. Какая им CRM?! Мы их Exсel пользоваться целый год учили, до сих пор некоторые функции не освоили. Понимаете?! Так что…

Виктор: Подождите… вы же еще не знаете, что система в конце года анализирует весь портфель закупок и позволит вам сэкономить до 40–50 % на закупках в следующем году, просто оптимизировав объемы, очередность и графики платежей.

Руководитель отдела закупок (с явной тревогой в глазах): Это, конечно, все хорошо… Вот только следующего года у нас не будет. Производство встанет, пока наши «бабушки» будут разбираться с вашей системой.

Дальше Виктор, айтишник в прошлом, нажимал на инновационность, юзер-френдли (удобный) интерфейс и прозрачность системы. На что он только не нажимал! Но, так и не встретив отклика, сделал реверанс в сторону своего предпринимательского прошлого, еще раз нажав на экономическую выгоду и сокращение трудозатрат. Даже не забыл упомянуть про сокращение затрат на степлеры и бумагу. Получив в ответ презрительные «ого» и «эге» при упоминании экономии на канцелярские принадлежности до 25 %, совсем поникший, попрощался с «противным» руководителем отдела закупок.

«Ну и ладно!» – решил Виктор. В душе он оставался предпринимателем, редко сдавался, поэтому и обратился к братьям по разуму – айтишникам этой компании. Ведь им, небось, и приходится «бабушек» обучать. «Как же они обрадуются, что „бабушки“ смогут стать более автономными!»

Виктор блестяще показал себя на встрече с «братьями». Они разговаривали на одном языке, бурно обсуждая возможности настройки системы. Дошли до того, что система может чуть ли не «на автомате» делать заказы, если настроить конструктор документов на все возможные заявки, контракты, акты и запрос бухгалтерской отчетности от поставщиков. В кабинете айтишников словосочетания «юзер-френдли» и «база данных» не звучали как что-то вражеское. Заканчивая на позитивной волне встречу, Виктор задал один (всего один) неудобный вопрос: «Кто бы мог помочь внедрить эту систему в отдел ваших закупок?» «Ну-у-у…» – затянули в один голос айтишники. В этот момент перед глазами у них, видимо, возникли не очень приятные кадры с «бабушками», как те их будут дергать раз за разом, чтобы узнать, на какую кнопку нужно нажать и что такое «импортировать из базы». Особенно… если айтишники станут инициаторами такого внедрения.

Круг замкнулся, и Виктор не знал, что делать. С одной стороны, в отделе закупок никак не оценили все неоспоримые преимущества. Хотя должны были, должны! Как же так?! С другой стороны, IT-отдел тоже вроде как сделку «не протолкнет».

Что делать в таких случаях?

Распределить роли, ответив на следующие вопросы: