Боевой отдел продаж

Для поиска Выгодоприобретателей, Пользователей, Проводников и Боссов лучше помнить об этом «далеко не всегда». В продажах вообще лучше помнить, что каждый раз, как в первый раз.

3.5. Пример 5 «Никому ничего не нужно»

Специалист по продажам Алина представляла крупную компанию по поставке канцелярских принадлежностей (бумага, ручки, конверты, степлеры и пр.). Да, не все продажи на уровне сложных инженерных или IT-решений, постройки заводов-пароходов. Гораздо больше продаж той продукции, которую используют постоянно, каждый день. Мы ее часто не замечаем, но важна она чуть ли не больше, чем некоторые IT-решения.

Такие товары иногда продавать сложнее. Почему? Не очевидно, кто заинтересован в тех или иных выгодах.

С подобной проблемой и столкнулась Алина, когда предлагала свою продукцию одной крупной западной компании, где тратили тонны бумаги, исписывали тысячи ручек, брошюровали сотнями брошюровщиков и т. д.

В чем была фишка Алининого предложения?

Ее компания предлагала что-то типа кешбэка в мире канцелярских товаров. На практике это выглядело так: если компания-клиент сдает использованную бумагу в любом виде, хоть после шредера, то Алинина компания делает некий накопительный процент в пропорции к килограммам сданной бумаги, который «сдающие» могут вернуть себе в виде товаров или скидки на последующие закупки. При этом компания Алины занималась всей кухней: устанавливала специальные урны, в которые нужно было эту бумагу кидать, урны вывозила и т. д., и т. п. Сплошные бонусы. От клиента требовалось одно – структурировать своих сотрудников, чтобы те все черновики или «нарезки» из шредеров опускали в специальные урны.

Это «одно» Алину и подвело. У ее крупного клиента, с офисным зданием в десять этажей, никто не хотел заниматься структурированием. Офис-менеджеры, заказывающие канцелярские принадлежности, в гробу видали кого-то структурировать. Закупщики канцелярскими принадлежностями не занимались, отсылая Алину к офис-менеджерам, а финансовая служба вообще не хотела слушать про какие-то степлеры и бумагу, хотя больше всего ими и пользовалась.

По подсчетам Алины, предложение было выгодно клиенту по многим параметрам: учитывая расход бумаги, такой крупный офисный центр мог возвращать до 10 % своих затрат, что выливалось в приличную сумму за год (около миллиона рублей); поскольку вывозом израсходованной бумаги занималась компания Алины, это еще и минус затраты на вывоз мусора; плюс репутационная выгода «переработка использованной бумаги спасет леса Канады и все такое». Но кому все эти выгоды предлагать? Офис-менеджерам, особенно в крупной компании, любые выгоды по барабану, если называть вещи своими именами. Как, впрочем, и другим участникам административно-хозяйственной деятельности. Внедрять что-то новое ради миллиона рублей? Зачем, в чем их выгода? Может ли тут быть вообще для кого-то выгода? Крупные компании примерно столько в год на туалетную бумагу тратят, если не больше. Действительно. Миллион рублей для них – не повод что-то делать.

Алина решилась на «ход конем» – обратилась в европейский офис этой компании. Она рассчитывала, что европейцы более сердобольные на тему «спасем планету», поэтому рассчитывала заручиться их поддержкой хотя бы по данному вопросу. Но, как вы понимаете, крупная компания, представительства во всех странах мира – им явно не до спасения планеты в формате отдельно взятого офиса.

Алина получила вежливый отказ в духе «очень интересно, но…». И что тут скажешь… На первый взгляд, такой же тупик, как и в предыдущих примерах. То есть выгода как бы есть, но ее как бы нет. Но ведь миллион же рублей в год как минимум! Разве это не деньги? Разве ради них не стоит просто выпустить дополнительную инструкцию для персонала про то, куда мы теперь бросаем офисную бумагу?

Предлагаю вам подумать над следующими вопросами:

1. Есть ли в данном случае выгода?

2. Если выгода есть, то кто теоретически может быть Выгодоприобретателем?

Ответы к примеру 5

Выгода, безусловно, есть. Для любой компании сэкономить миллион в год путем небольших и безболезненных изменений – это выгода. Хорошо. Может быть, не для любой. Для большинства.

Мы предложили Алине немного развернуть ситуацию, немного абстрагироваться от своего товара и ответить на вопросы, кто в этой компании 1) хочет сэкономить миллион бюджета, 2) кто пойдет нам навстречу, теоретически готов к диалогу 3) кто при 1) и 2) будет занимать достаточное положение для изменения должностных инструкций.

Путем нескольких попыток и брейн-стормов мы выяснили, что это может быть руководитель отдела продаж. Почему? А вот доводы. Во-первых, коллега, а посему хоть раз, но выслушает (допущение, однако из тех, что частенько работают). Во-вторых, руководители отдела продаж – люди прогрессивные, активные и любят говорить о деньгах. Тоже не всегда, но есть такое дело. И, в-третьих, руководители отдела продаж почти всегда хотят взять себе в бюджет миллион, чтобы потратить на обучение, продвижение, анализ рынка и еще десятки вещей, которые позволят им продавать быстрее, выше, сильнее.

Это пример того, что специалистам по продажам не надо зацикливаться на своем продукте, бесконечно холить и лелеять. Если вы продаете канцелярские принадлежности, вовсе необязательно «ломиться» к тем, кто их закупает. В описываемом примере так и получилось.

Диалог с руководителем отдела продаж (вкратце) строился таким образом:

Алина: Вы бы хотели сэкономить около миллиона рублей в год из бюджета и потратить его на улучшении работы отдела продаж?

Руководитель отдела продаж: Хотел бы. Но это зависит еще и от того, что нужно сделать.

Алина: Не так уж и много. Просто повлиять на офис-менеджеров, чтобы они сделали следующее…

Руководитель отдела продаж: Офис-менеджеры мне не подчиняются.

Алина: Да, но, возможно, вы можете поговорить с тем, кому они подчиняются.

Руководитель отдела продаж: Там на каждом этаже свой человек, который следит за административной частью. Вы мне предлагаете по всем этажам пройтись?

(Алина была готова к подобной сложности, так как знала, что централизованного управления административной частью нет. В сущности именно поэтому в данном примере пришлось идти таким «кривым» путем.)

Алина: А вы не сможете обсудить это на общем собрании руководителей, раз сейчас нет централизованного управления административной частью?

Руководитель отдела продаж: Я могу попробовать.

Алина: Спасибо. Думаю, если с вашей помощью компания сэкономит миллион в год, то вы не только сможете расширить свой бюджет на отдел продаж, а еще и экологическую ситуацию улучшите…

С такими «косвенными» Выгодоприобретателями всегда 50 на 50. Однако это лучше, чем год за годом «долбиться» в закрытую дверь, наблюдая за тем, как один офис-менеджер сменяет другого, а отношение от этого не меняется. Офис-менеджеру (в целом) все равно, что там будет с бюджетом компании и тем более с экологией.

3.6. Выводы к третьей части

Мы рассмотрели пять наиболее сложных и при этом довольно распространенных примеров. Вкратце их можно охарактеризовать следующим образом.

Пример 1. Трудности с Пользователями. Первоначально – ошибка в выборе Выгодоприобретателя.

Пример 2. Сложность в определении выгоды и в чем она измеряется.

Пример 3. Нет выгоды – нет Выгодоприобретателя.

Пример 4. Сложно применить технологию, если в компании все решает один человек. Или так только кажется на первый взгляд?

Пример 5. Сложно искать Выгодоприобретателя в крупной компании, если выгода есть, но она «локальная».

Я намеренно не рассматриваю примеры из области исключений. Однако они, безусловно, есть. Не гипотетические, а реальные.

Иногда меня спрашивают, что делать, если брат директора (клиента) работает в конкурирующей компании и поэтому других поставщиков не допускают. Ну и тысячи вариаций на тему «рука руку моет». Единственный ответ: ничего. Или переманите брата директора в свою компанию. Не можете переманить? Не тратьте силы. На рынке еще очень много клиентов. Если этот клиент – единственно возможный для вашего бизнеса, меняйте бизнес или маркетинговую стратегию.

Достаточно часто спрашивают, что делать, если предыдущий менеджер уже так взбесил клиента, что, услышав название компании, тот просто бросает трубку. Делайте то, что и обычно по РТП: формулируйте выгоду, ищите Выгодоприобретателя. Если выгода есть, Выгодоприобретатель не будет бросать трубку. А если будет, значит, вы неправильно оценили выгоду (первый вариант) или это не Выгодоприобретатель (второй вариант).

Самый популярный вопрос: как продавать, если нет выгоды? Наверное, для каждого автора лучший критерий востребованности произведения – когда его книгу перечитывают. Причем сразу, едва дочитав до конца. Я не настаиваю, но, если вы задаетесь вопросом, как продавать, если нет выгоды, вернитесь к первым страницам. Мне будет приятно.

Часть 4. Практика Психология продаж (Примеры)

4.1. Пример 1. Блок «на деньги»

Специалист по продажам Виталий на тот момент проработал в отделе продаж около года. Хорошие показатели, начальство ценило его за аккуратность, исполнительность и явно видело повышение в ближайшем будущем. Еще полгода Виталий проработал на текущей позиции, уверенно сохраняя достойные показатели. И вот наступил «тот день». У Виталия с руководителем отдела продаж состоялся такой диалог:

Руководитель отдела продаж: Хорошо работаешь. Хотим перевести тебя на позицию менеджера по работе с ключевыми клиентами.

Виталий: Спасибо. А что я должен там делать?

Руководитель отдела продаж: Функционал прежний. Только клиенты и сделки более высокого уровня. И возможность зарабатывать в полтора-два раза больше, чем сейчас.

Виталий: Здорово, спасибо. А можно подумать?

(Руководитель на доли секунды мысленно вернулся в тот день, когда ему самому предложили стать менеджером по работе с ключевыми клиентами, и, мягко говоря, удивился этому «можно подумать?».)