Боевой отдел продаж

1. Кто в этой сделке Пользователь (Пользователи)?

2. Кто Проводник (Проводники)?

3. Кто Выгодоприобретатель (это, как правило, один человек)?

4. В какой момент нужно будет выходить на Босса и с чьей помощью?

Ну и главный вопрос: какую реальную выгоду может дать применение такой IT-системы в этой компании?

Ответы к примеру 1

Пользователями в данном случае являются менеджеры отдела закупок. Те самые не совсем прогрессивные люди, которым Excel дался с трудом. Исходя из этой ситуации, удобство и сокращение временных затрат при работе с IT-системой закупок – не самое очевидное преимущество. Почему? Все дело в том, что поначалу никакого реального удобства и не будет. Наоборот, придется работать с сопротивлением клиента.

Проводниками могут служить сотрудники IT-отдела. С одной стороны, Виктор выступил как «свой», с другой – именно айтишники чаще остальных интересуются разного рода IT-новинками. Быть в теме – для них субъективное преимущество. В то же время важно понимать, что это не является достаточным рычагом, чтобы воздействовать и переломить косность в отделе закупок. Вывод: IT-отдел нельзя использовать в качестве рычага. Настоящих Выгодоприобретателей там нет.

По сути, у системы, которую продавал Виктор, есть два вида преимуществ: эксплуатационные и экономические. Если эксплуатационные характеристики не нашли отклика, остается один рычаг – экономический, попросту денежный. Сколько может сэкономить IT-система для компании, скажем, за два-три года (с учетом анализа закупок за первый год и оптимизации за второй)? Надо считать. Исходя из полученной суммы, надо искать Выгодоприобретателя. Что я понимаю под «исходя из полученной суммы»? Есть суммы уровня генерального директора, уровня финансового директора, начальника планово-экономического отдела или как бы он ни назывался. То есть в данном случае Выгодоприобретатель – тот, кто хочет экономить деньги компании. Как правило, в каждой компании такой человек есть. И это не «Робин Гуд». Желание экономить деньги компании – не субъективная позиция. Нужно искать того, кто хочет экономить по объективным причинам.

Выходить на Босса следует только после выхода на Выгодоприобретателя и подтверждения расчетов по экономии, когда у вас на руках есть конкретная цифра за период. Разговор должен быть простой: сэкономить столько-то за такое-то время, для этого надо… (четко сформулированная просьба).

Главное правило разговора с Боссом: говори ясно, точно и быстро.

На Босса нужно выходить с помощью Выгодоприобретателя. Только у него есть (могут быть) основания помогать вам и вывести (даже) на Босса в крупной компании. С другой стороны, выходить на Босса не всегда нужно, особенно если должностного уровня Выгодоприобретателя достаточно для воздействия на оппонентов. В нашем случае – на сотрудников отдела закупок и руководителя отдела закупок.

3.2. Пример 2 «Как продать более дорогой продукт»

Специалист по продажам Юлия пришла на переговоры с крупным производителем бакалейной группы товаров (сахар, крупа, соль и др.), чтобы вернуть клиента. Раньше компания закупала у них пленку (для фасовки продукции), но в какой-то момент ушла к конкурентам, согласившись на предложение, которое было ниже по цене. Юлия хорошо знала рынок и различных поставщиков и была готова к тому, что придется бороться с предложением почти на 15 % дешевле, в объеме производства – почти 5 % затрат на все материалы для упаковки.

Со стороны бывшего клиента на встречу пришли генеральный директор, начальник производства, технолог и директор по маркетингу. Вопрос расценивался как серьезный, ведь упаковочная пленка занимала важное место в жизни производства и компании в целом.

Юлия прекрасно понимала, что ее компания не сможет упасть в цене до уровня конкурентов, но при этом хорошо знала и другое: пленка конкурентов тоньше, больше тянется, чаще обрывается в процессе фасовки, да и краска в типографии ложится на нее хуже, в силу недостаточной подготовки поверхности. Поэтому основная стратегия специалиста по продажам состояла в следующем: лучше дороже, но качественней. И вот что из этого получилось.

Генеральный директор: Да, раньше мы покупали пленку у вас. Да, ваша продукция качественнее. Но стоит ли это дополнительных затрат 15 %? Сделайте нам скидку 15 %, и тогда… не вопрос, будем снова брать у вас.

Начальник производства: Ваша пленка лучше по качеству, это правда. Но та, с которой мы работаем сейчас, тоже нормальная. Не знаю, бывают ли какие-то проблемы с пленкой у клиентов, на производстве проблем нет.

Технолог: У меня проблем не было ни с вашей пленкой, ни с той, которую мы сейчас используем.

Директор по маркетингу: От клиентов жалоб нет. Да, бывает, некоторые пачки затираются в процессе доставки. Но это совсем немного. И то, если продукция едет в дальние регионы.

Юлия: Давайте поговорим о производстве. Вы замечали (обращается к начальнику производства), что у пленки, которая на 15 % дешевле, есть обрывы?

Начальник производства: Не знаю. Мне с производства не докладывали.

Юлия: Хорошо. А сможете проверить? И, если можно, подсчитать частоту обрывов. При одном обрыве, вы, конечно, это знаете, для перезаправки фасовочного аппарата требуется от трех до пяти метров пленки, которая просто уходит в брак.

Начальник производства: Ну… посмотреть можно… правда, три – пять метров… так, копейки, с нашими-то объемами.

Юлия: Я бы так не сказала. Если обрывы достаточно частые, за 25 рабочих дней в месяц объем потерянной пленки может быть существенным. И более низкая стоимость пленки может быть, извините, иллюзией.

Генеральный директор: Послушайте. Если вы делаете скидку 15 %, этих выяснений вообще не нужно. Сколько можно…

Юлия: Я пока о скидке сказать не могу. Но я могу сделать все возможное, чтобы наше предложение было как минимум не дороже. Преимущество – вы получите материал более стабильный в эксплуатации. Плюс репутация у клиентов.

Генеральный директор: Интересно. Каким же это образом, если вы скидку делать не хотите?

Юлия: Можно я задам вопрос директору по маркетингу?

Генеральный директор: Ну задавайте…

Юлия: Скажите, пожалуйста, а что происходит с затертыми пакетами?

Директор по маркетингу: Да ничего. Отправляют обратно, мы переупаковываем. Так что это ерунда…

Юлия: И сколько получается таких пакетов в месяц?

Директор по маркетингу: Ну… не знаю. Немного, наверное. Мы же их не выбрасываем, а переупаковываем.

Юлия: А как же стоимость затрат на доставку туда-обратно и еще раз туда – к клиенту, потом на переупаковку? Вы сказали, что доставка происходит в дальние регионы? Верно?

Директор по маркетингу: Ну…

Юлия: Значит, стоимость логистики может быть существенной. Это надо считать.

Что же можно сделать в данном случае и что уже сделала менеджер Юлия?

Как и во многих сделках, здесь тоже есть два полюса: цена и качество. Как правило, они противоположные. Если на рынке существует поставщик, который может обеспечить наиболее высокое качество при самой низкой цене, то… остается только сдаться. Но, как правило, это не так. Поэтому Юлия задала все эти, скажем прямо, неприятные вопросы. Для сотрудников компании всегда неприятно говорить про убытки и потери, особенно в присутствии генерального директора. Получается так, что «не доглядели». Однако сделать это пришлось. Если бы Юлия могла предоставить скидку, зачем тогда встречи и переговоры. Про скидку можно сообщить и по телефону. Она не могла предоставить скидку, поэтому использовала единственный шанс – оперировать качеством. Для этого было необходимо получить ответ на вопрос, как более низкое качество продукции конкурента влияет на…

Вот в этом «влияет на…» как раз и становится важной теория ролей. Объясню почему. Специалисты по продажам по определению преподносят покупателю сильные стороны своего товара: недорогой, качественный, большой, маленький, быстрый и т. д. Но всегда ли они делают это так, а главное, для того должностного лица, кому характеристики «большой, маленький, недорогой» действительно важны? Увы! Иначе не стоило бы писать эту книгу.

Пример Юлии я нарочно идеализировал. Теперь могу рассказать, как все происходило на самом деле. Ведь я имел удовольствие (хотя не совсем удовольствие, конечно) наблюдать данные переговоры.

Юлия была очарована высоким качеством своего товара. На месте руководителя производства она выбрала бы только этот товар. Поэтому, идя на переговоры с генеральным директором, начальником производства, директором по маркетингу и технологом, у нее, как Юлия думала, есть неоспоримый козырь: самое высокое качество на рынке.

Что ж… да, ее товар действительно самый качественный. Да, это качество было не умозрительным. Пленка конкурентов действительно чаще рвалась и тянулась, с нее действительно иногда стиралась краска, нанесенная в типографии. Вопрос: насколько часто и на что это влияет? Да, в моем идеализированном примере Юлия пошла по технологии СПИН Рэкхема, я уже рассказывал, что это такое. Помните, четыре типа вопросов – ситуационные, проблемные, извлекающие, направляющие, которые позволяют наиболее эффективно заключить сделку? Юлия задала только три типа вопросов (ситуационные, проблемные и извлекающие), потому как данных было недостаточно. В конце встречи она лишь попросила начальника производства посчитать количество обрывов, а директора по маркетингу – количество возвратов.

Можно ли ограничиться СПИН в этом примере, если речь идет о реальной жизни? Можно, если у специалиста по продажам кристальное восприятие, идеальное слушание (возможность слышать и оцифровывать, что ему сказал собеседник) и дальнейшая способность усвоения, услышанного и воспринятого тоже близка к идеалу.

Часто ли так бывает? Нет.

Я не просто так сказал, что Юлия была очарована основным конкурентным преимуществом своего товара – качеством. В подобную ловушку специалисты по продажам попадают довольно часто. Они настолько заведены собственными маркетинговыми лозунгами, что забывают о главном: продажи – та же карточная игра. Как бы вы ни были уверены в победе, как бы энергично ни боролись за нее, вам не выиграть, если не учитывать масти, очередность ходов и многие другие правила.

Таким образом, в этом примере я предлагаю, как обычно, начать с ролей и ответить на следующие вопросы:

1. Кто Выгодоприобретатель?

2. Кто Пользователь?

3. Кто Проводник?