Управление продажами

Это не означает, что там вообще не применяется мотивация персонала, но мотивация применяется без системы. Например, руководитель время от времени поощряет своих сотрудников премиями, подарками, путевками, дополнительными отпусками, но делает это по своему усмотрению.

Система мотивации – намного сложнее. При грамотно налаженной системе мотивации, она напрямую связана с регулярным повышением квалификации сотрудников (их аттестацией), а также дисциплиной труда. В идеале должно быть 4-6 показателей, которые должны учитываться при стимулировании сотрудников. То есть, чем лучше у сотрудника эти важные для бизнеса показатели, тем выше вознаграждения и поощрения. И наоборот.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы мотивации:

1). Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.

2). Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда.

3). Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации.

4). Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения).

5). Значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым.

6). Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект.

Система мотивация не может работать без оценки вклада каждого сотрудника в общее дело. Для того, чтобы точно определить этот вклад, применяются Ключевые показатели эффективности (KPI).

KPI – система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы – сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

В каждом департаменте (отделе) общие KPI компании «дробятся» на более мелкие – персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное – чтобы каждый из них можно было легко измерить. Пример показателей одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже…», «количество новых клиентов не меньше…», «размер среднего контракта по клиенту в пределах…».

В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI – хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. И что входит в его оклад. Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от тебя, очень упрощает работу. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.

Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если иностранцам в разработке целей помогает «головной офис», то отечественные работодатели, чтобы определить цели и задачи своих специалистов, поступают по-разному. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: цели прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни первые, ни вторые особенностей работы каждого конкретного специалиста не знают, бывает, что показатели формулируются неточно.

«На выходе» сотрудник сталкивается с тем, что его KPI оказываются невыполнимыми. Или, наоборот, такая система позволяют сотруднику найти законные «лазейки», чтобы особенно не напрягаться. IT-директор промышленного холдинга Александр вспоминает, что до внедрения KPI подчиненные ему «сисадмины» решали проблемы пользователей «по первому звонку». Теперь же, когда раздаются звонки типа «Помогите! Компьютер завис!» они реагируют по протоколу. Требуют, чтобы написали заявку с сутью проблемы и передали ее старшему системному администратору. Затем ее ставят в очередь на выполнение. «Да, я мог бы сделать это за три минуты, но это же нигде не будет зафиксировано. Какое мне дело до затруднений других сотрудников и подразделений? Оценивать-то меня будут по KPI, на достижение которых я мотивирован».

Описываемая система хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, Топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых компаниях – консультанты по подбору персонала.

Менеджер по коммуникативным вопросам Елена говорит, что в ее компании выполнение целей сотрудником влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка – тем выше процент роста зарплаты. «Ежегодный бонус менеджеров состоит из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от достижения показателей работы компании. Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности.

Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада.

При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для компании показатель, тем «вес» выше).

Если шкала KPI составлена некорректно, результата от нее будет немного. Например, если KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелик. Экономист Людмила говорит, что сначала у нее было примерно 20 KPI, но через год их сократили до пяти. «На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, а для меня потеря 5% в бонусе не представляла особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее», – признается она.

Один из главных минусов KPI заключается в том, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. Ведь персональные KPI связанны с ключевыми показателями всего отдела. При систематическом не достижении плановых показателей, сотрудник может быть понижен в должности. Поэтому KPI заставляет всегда быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам.

К недостаткам работы в системе ключевых показателей относится то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании. Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять.

Очень часто в компаниях система мотивации по KPI является «однобокой»: все, что сотрудник перевыполнит, – это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или другой вариант: система ключевых показателей внедряется, а привязка к программе мотивации работы сотрудников не происходит.

Работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией. А подобрать для них справедливую «линейку» очень сложно.

Переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников: одни нововведение «тихо саботируют», другие полностью не принимают его и покидают компанию. Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда.

Бывший региональный менеджер кондитерской компании Андрей вспоминает, что когда ему поставили цель «продавать не много дешевых конфет, а много дорогих», пришлось поменять многое и в своей работе. Мешало непонимание новшества коллективом и партнерами. Пока он переучивал своих подчиненных, часть людей ушла. А когда вел переговоры с торговыми сетями, исходя из новых целей компании, его вынуждали соглашаться на более жесткие условия.

Новым сотрудникам проще, чем старожилам. Если HR-менеджер доступно растолкует новичку, за что в компании платятся бонусы, тот, скорее всего, нормально воспримет работу по этой системе.

Это исключает возможность недопонимания сотрудником цели и гарантирует ее эффективное исполнение.

Кроме планово-нормативных планерок, должны проходить и информационно-методологические собрания сотрудников с целью организации живого диалога руководства компании с сотрудниками, разбора кейсов, трудных и спорных ситуаций. Открытость Топ-менеджмента будет способствовать повышению эффективности персонала на местах.

Руководитель должен помнить, что если постоянно вкладывать свое время и деньги в заботу об интересах сотрудников, это обязательно окупится.

В коллективе не должно быть конфронтации между владельцами, руководством и работниками. Когда каждый тянет одеяло в свою сторону, а сотрудники работают из-под палки, ни о какой эффективности не может быть и речи.

Как же добиться от сотрудников понимания и лояльности?

Основные принципы формирования лояльного коллектива:

1.      Любые действия сотрудников должны быть осмысленными. В первую очередь это относится и к руководителям;

2.      Все работники точно знают как долгосрочные, так и краткосрочные цели компании;

3.      У компании есть идеология и общие принципы работы, от которых не отступают;

4.      Большинство сотрудников может испытывать радость от работы, отвечая за нее пусть даже головой, ожидая причастности к результатам труда, к работе с клиентами и поставщиками. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно;

5.      Каждый сотрудник хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свою значимость. И явной ошибкой будет отстранение его от тех вопросов, в которых компетентен именно он, принятие решений без его непосредственного участия;

6.      Широкие возможности для проявления инициатив. Все стремятся выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он тоже может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе;

7.      Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят с интересом и обязательно внедрят, если они целесообразны;

8.      Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха. Необходимо дать почувствовать свою значимость;

9.      Каждый человек стремится к успеху. Нужно указать четкий путь к успеху, работая в компании;

10.      Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение – и материальное, и моральное;

11.      Доступность информации. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в Ваших глазах. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя ненужными.

12.      Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в составе их работы, даже если это повышение, принимались без них;

13.      Наличие обратной связи о качестве их труда. К тому же реакция должна быть оперативной, чтобы сотрудник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать способ, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло;

14.      Достаточная степень свободы для принятия решений;