Управление продажами

В разговорах с клиентами необходимо чаще задавать вопрос – есть ли что-то в нашей работе, что мы можем улучшить?

Если клиент жалуется, а ему при этом вежливо отвечают, признавая ошибки и принося извинения (например, делая какой-либо подарок или предоставляя дополнительную скидку, чтобы загладить вину), то человек понимает, что к его жалобе отнеслись серьезно и она обязательно будет удовлетворена.

В большинстве случаев именно такие клиенты становятся вашими самыми фанатичными покупателями, поскольку они становятся во много раз лояльнее.

Это имеет особый вес в нашей стране, поскольку мы привыкли, что чаще всего никакими жалобами ничего не добьешься, только время потеряешь. Однако если происходит обратное, то клиенты очень этому рады.

Клиенты должны знать о ваших новинках.

Очень распространенная ошибка многих компаний заключается в том, что они не информируют своих клиентов о выходе различных новых продуктов. Предприниматели почему-то считают, что клиенты, если им это надо, сами найдут у на сайте новые продукты и совершат покупку.

Кто-то, конечно, так и поступает, но только самые-самые упорные. При этом определенная доля клиентов была бы готова купить у вас некоторые продукты, если бы вы им их предложили, но поскольку вы не информируете о своих новинках, они просто о них не знают.

То есть вы теряете деньги буквально на пустом месте.

Самое простое – настроить систему сбора адресов электронной почты (и номеров телефонов, если у вас хватает ресурсов организовать звонки) и регулярно отправлять клиентам письма с информацией о том, что нового, полезного и очень выгодного они могут найти в вашем магазине на этой неделе.

В бизнес среде принято поздравлять своих лучших клиентов с праздниками (Новый Год, 23 февраля, 8 марта, День рождения), дарить подарки, сувениры, календари и прочие мелочи. Вообще, желательно поздравлять с праздниками всех своих клиентов, хотя бы по электронной почте, но лучше лично по телефону или ценным подарком. А еще лучше пригласить своих клиентов (пусть не всех) на свою корпоративную вечеринку. Тогда праздничное настроение передастся и вашим деловым отношениям.

Глава 7. Формирование отдела продаж

Распространено мнение, что по объявлению можно найти только плохих работников, а хороших лучше искать через знакомых. Но это миф, на практике только имея большой выбор, можно найти настоящих профессионалов. Собирать под одной крышей всех ребят, игравших в детстве в одной песочнице, не лучший способ создать эффективно работающую компанию. Имея только одного кандидата на определенную должность, вы не поймете, подходит он вам или нет – у вас просто нет выбора. Если же претендентов несколько, то, даже не обладая опытом в найме сотрудников, вы быстро разберетесь: кто из них вам подходит больше.

Если к вам на собеседование пришло очень много людей, придется тщательно подойти к процессу выбора. Помимо стандартных вопросов о стаже, профессиональных навыках, желании работать в команде, можно спросить, почему он ищет новую работу и что не устроило на предыдущей. Если в ответе будет много обвинений в адрес коллег или руководителей, вряд ли стоит нанимать такого человека. Ответ: «не устраивала зарплата» – вполне подходящий – честно и вы точно знаете, как удержать такого сотрудника. Правда, стоит спросить, как долго его будет устраивать та зарплата, которую вы обещаете. Кроме того, человек, которого вы собираетесь нанять на работу, должен вам импонировать, если что-то в кандидате вас настораживает, лучше откажите ему. Доверяйте своей интуиции, она может уберечь вас от неверных решений.

Что можно понять после первого собеседования с потенциальным сотрудником?

1. Умеет ли он хорошо говорить – это важно, если его работа будет связана с общением с клиентами; 2. Может ли он произвести впечатление и умеет ли он убеждать – важно, если он будет работать в продажах; 3. Насколько он пунктуален (опоздал ли он на собеседование); 4. Нужна ли ему работа именно в вашей компании, в этой сфере или ему просто нужна работа (можно спросить, что он успел узнать о вашей фирме, – если это вообще было возможно; спросить: чем его привлекает такая работа); 5. Его приоритеты (можно спросить, что он больше всего ценит в работе, в команде и т.п.); 6. Его семейное положение – важно, если работа связана с командировками, сверхурочными работами и прочим; 7. Его навыки (стоит дать небольшое задание); 8. Его кругозор (достаточно поговорить на отвлеченную тему).

Во время собеседования с кандидатом на вакантную должность желательно дать ему (ей) небольшое практическое задание, например, «продать» вам любую вещь в кабинете, разобрать какую-то бизнес-задачу и так далее. Проверка на практике знаний и навыков соискателя намного важнее его дипломов, сертификатов, рекомендательных писем и даже стажа. Активный и целеустремленный сотрудник намного лучше опытного, но ленивого и безынициативного.

Все важные требования, которые вы предъявляете к своим сотрудникам, например, к дисциплине, субординации, качеству работы, внешнему виду на работе и прочее; вы должны обговорить с сотрудником еще до трудоустройства, чтобы он сразу был готов выполнять их (либо отказаться занимать вакантную должность). Следует помнить, что заставить старого сотрудника делать что-то новое гораздо сложнее, чем нанять нового работника на изначально установленных вами условиях. Поэтому, если в вашем бизнесе что-то серьезно изменится, не стоит ждать, что сотрудники быстро перестроятся. Скорее всего, вам придется полностью или частично обновить команду. Просто надо понимать, что гибкие люди обычно сами возглавляют бизнес, а не работают по найму. И не стоит требовать от других того, чего они делать не желают. Лучше найти других – желающих это делать.

При найме сотрудников нужно заключить с каждым из них трудовой договор. Подойдите серьезно к формулированию положений трудового договора. В договоре обязательно нужно указать трудовые обязанности сотрудника. Это важно для обеих сторон: точное перечисление трудовых обязанностей не позволит работнику отлынивать от выполнения приказов – основание для увольнения, работодатель, в свою очередь не сможет заставить работника делать то, что не оговорено трудовым договором. Убедите работника внимательно прочитать договор во избежание недоразумений в будущем. Если он не согласен с существенными условиями, например, работать с 09.00 до 18.00 (с перерывом на обед), ищите другого. Возможны случаи, когда специалист, которого Вы нанимаете настолько ценный, что есть смысл подогнать под него некоторые бизнес-процессы. Главное, чтобы он потом не стал важнее вас.

Помимо заключения трудового договора, следует каждому сотруднику лично объяснить, чем конкретно он будет заниматься и кому непосредственно подчиняться. Также можно сказать, какие санкции будут применены к нему в случае невыполнения своих трудовых обязанностей. Лучше заранее предупредить сотрудника о неписаных правилах и традициях, сложившихся на фирме и прочих важных моментах (к кому обращаться с вопросами, что делать, если завис компьютер, где можно пообедать, почему нельзя брать ручку со стола директора…) Если человек индивидуалист, определенные традиции могут привести к конфликту.

Следует установить четкую иерархию в компании (филиале, отделе). Вы должны определить и довести до сведения всех сотрудников, кто будет руководить работой в ваше отсутствие, и так далее по нисходящей (в случае болезни вашего заместителя). Иерархия рождает конкуренцию и иногда отрицательно сказывается на климате в компании, зато благоприятно влияет на стимулирование тех сотрудников, которые заинтересованы в карьерном росте.

Своим заместителем нужно выбрать человека, на которого вы можете положиться: он должен не только разбираться в бизнесе, но и уметь управлять людьми. Заместитель должен уметь ладить с коллективом, а не только с вами, если человек не имеет авторитета среди сотрудников, он не подходит для такой должности. Заместитель должен помогать вам составить правильную картину об эффективности работы и вкладе в общее дело каждого работника, подсказывать: кого следует поощрить, а кого наказать или уволить. Желательно, чтобы в офисе всегда оставался кто-то из руководства – без контроля люди работать не могут, они будут заниматься чем угодно, но только не работой.

Основным правилом при решении вопроса: сколько будет сотрудников -является правило экономии их числа. То есть, чем меньше сотрудников вы наймете для выполнения всех функций, необходимых для начала работы, тем лучше.

Работники не должны расслабляться на работе, иначе это приведет к тому, что они вообще перестанут работать и будут считать, что им нужно платить только за присутствие на рабочем месте. Бездельник не только ежемесячно обкрадывает компанию на сумму своей зарплаты, но и разлагающе действует на остальных сотрудников. Выявив бездельника, его нужно безжалостно увольнять, иначе можно потерять контроль над всем коллективом. Ничто так не губит авторитет, как неспособность начальника разобраться с лентяем.

Определимся с минимальным набором рабочих функций, обязательных в большинстве видов бизнеса. Главная фигура – руководитель. Вам, как руководителю придется, по крайней мере, поначалу, взять на себя наиболее сложные и трудновыполнимые функции, а также функции, связанные с управлением, естественно. Если Вы передоверите трудные функции кому-то другому – Ваш бизнес может забуксовать: локомотивом должен быть все-таки руководитель.

Менеджеры по продажам нужны подавляющему большинству компаний. Без прямых продаж в сегменте b2b, когда сотрудник вашей фирмы лично убеждает клиента работать с вами, вы вряд ли сможете обойтись. Кроме того, даже если потенциальный клиент сам пришел в ваш офис, узнав о вашем товаре из рекламы, ему еще предстоит продать этот товар, а для этого нужно уметь разговаривать с клиентом, убеждать его, показать ему преимущества товара, чтобы он не ушел, бросив на ходу «я подумаю», а сразу заплатил деньги или подписал договор, если он представитель компании.

Глава 8. Управление отделом продаж

Вопрос о том, как сделать отдел продаж высоко результативным, встречается с удивительной частотой. Оказывается, недостаточно набрать продавцов, дать им компьютеры и телефоны, чтобы они начали приносить деньги себе и в компанию. Даже если отдельная звезда самостоятельно сможет на начальном этапе сделать несколько продаж, дальше в большинстве случаев возникают проблемы. А именно: происходит резкое снижение количества и качества продаж, появляется большой коэффициент случайности в результатах отдела, что приводит к регулярному невыполнению плана по продажам.

Проблема эта известная, часто встречающаяся. Попробуем разобраться, как можно изменить ситуацию в отделе, не допустить ее, проконтролировать в дальнейшем, чтобы она развивалась в нужную сторону, и обсудим действия, направленные на повышение эффективности работы отдела продаж.

Следует установить критерии эффективности работы продавца и отдела продаж в целом. Основным, конечно же, будет число продаж. Следующий – качество продаж (маржа, величина предоплаты, срок, на который заключен договор, а также длительность деловых отношений с клиентом). К критериям эффективности относятся и другие элементы: затраты на поиск и обучение каждого сотрудника, затраты на премии по итогам продаж. Кроме того, эффективность можно измерить, ведя статистику по работе продавца: с каким количеством компаний он работает, сколько сделано звонков, по скольким из них назначены встречи, сколько встреч закончились сделкой (подписание договора и оплата по счету).

Причины, по которым отдел продаж попадает в ситуацию неэффективного расходования ресурсов и низких результатов, очевидны. Это отсутствие системного подхода к продажам и выстроенной системы материальной и нематериальной мотивации у продавцов, отсутствие налаженной структуры взаимодействия между отделами, а также слабый контроль выполнения и вообще некорректная постановка целей по каждому потенциальному клиенту для каждого продавца. Что же является фундаментом эффективности? Известно, что продажи бывают разные. Быстрые – когда в ходе первой встречи заключается договор о сотрудничестве или в этот же день оплачивается счет. Долгосрочные – когда одной встречи недостаточно и нужно проводить встречи с клиентом еще и еще, до победного конца. В обоих случаях должна быть четко выстроена структура работы отдела в целом и каждого продавца в частности. На личной встрече продавцу необходимо иметь все инструменты продаж и применять методы продаж (например, специальное предложение, финальный аргумент, НЛП), знать свой продукт (грамотная презентация товара или услуги), досконально знать процедуру продаж, которая заканчивается оплатой и реализацией проекта.

Эффективность в работе отдела появляется тогда, когда созданы подходящие условия для продаж. Есть помещение, компьютеры, телефоны, мебель… Что же еще надо? Какие еще нужны условия? В первую очередь должны быть все необходимые для работы материалы: раздаточные, методические. Должна быть база знаний, библиотека (электронная или в виде печатной литературы).

Идеально, когда в компании функционирует корпоративный университет (учебный центр) или, по крайней мере, процесс обучения и развития сотрудников компании обеспечивает штатный (приглашенный) бизнес-тренер или действует система наставничества, когда более опытные сотрудники обучают новичков.

На кого следует возложить обязанность по развитию отдела продаж и контролю за каждым менеджером по продажам? Ответ очевиден: на руководителя отдела продаж.

Начальник отдела продаж должен регулярно общаться с каждым продавцом, знать все про всех досконально, понимать, почему один не продает, а другой продает, почему один раньше продавал много, а сейчас перестал, уточнять, кому чего не хватает для нормальной работы, и давать каждому из них индивидуальные решения, инструменты, оказывать помощь или поддержку.

Начальник отдела продаж должен также следить за системой отчетности в отделе. Без отчетности нет контроля, а без контроля сотрудники не будут работать максимально эффективно, даже при правильной системе мотивации.

Необходимо регулярно проверять информацию о результатах работы каждого менеджера: число звонков, личных встреч, потенциальных клиентов, подписанных договоров, выставленных счетов и оплаченных клиентом платежных поручений. Все должно фиксироваться в отчетах и проверяться на достоверность.

Исходя из полученной информации, руководитель отдела продаж должен анализировать и исправлять недостатки, улучшать показатели всего отдела.

Какие мероприятия должен проводить руководитель ради улучшения показателей? Это: собрания (ежедневные планерки, еженедельные собрания с подведением итогов и т.д.), тренинги, мастер-классы, деловые мероприятия, участвовать в конференциях по продажам.

Руководитель должен применять индивидуальный подход к каждому подчиненному, то есть найти подход к каждому сотруднику, чтобы направить все его способности и знания на увеличение продаж.

Следует всегда помнить, что на руководство отделом, контроль и развитие сотрудников начальник отдела продаж должен тратить значительную часть своего времени, даже если на него возложены обязанности по осуществлению личных продаж. Руководитель должен все успевать, и даже больше. Иначе как подчиненные поймут, куда им развиваться.

Управление отделом, подразделением, компанией не такой простой вопрос, как может показаться. Конечно, если у Вас нет подчиненных, то управлять нужно только самим собой, но и эта задача не из простых. Нужно всегда и везде успевать, планировать свой день, заставлять себя работать лучше.

Управлять другими людьми и чужими финансами (деньги фирмы нельзя считать своими, пока вы их легально не переведете в эту форму) – это не только большая ответственность, но и нелегкий труд, требующий внимания, ума и самоконтроля.

Вы должны чувствовать ответственность не только за судьбу вашей компании или отдела, но и за людей, которых вы наняли на работу. Они доверяют вам, надеясь, что каждый месяц они будут вовремя получать именно ту сумму денег, которую вы оговаривали при найме. Нежелательно платить меньше заявленного, даже если дела у компании (отдела, направления) идут не так хорошо, как вы рассчитывали. Лучше уволить лишних сотрудников, чем недоплачивать всем. Иначе вы потеряете доверие подчиненных, и они просто начнут искать другую работу. А если сотрудник профессионал, он найдет ее быстро.

Чтобы успешно управлять подчиненными, нужно, чтобы они признавали авторитет руководителя. Если сотрудники не уважают директора или своего непосредственного начальника, они хорошо работать не будут. Если вы наемный менеджер, вам придется доказывать, что за вашими словами стоит не только должность, но и знания, опыт, лидерские качества. Если вы владелец, вам ничего доказывать не нужно, и в ситуации, когда работник не понимает, что владелец бизнеса обладает авторитетом по определению, его нужно просто уволить. Есть люди, которые совершенно не способны кого-то уважать, – таким не место в команде.

Авторитет желательно не только заслужить, но и регулярно подтверждать. Лучше своим примером показывать сотрудникам, как нужно работать. И главное, что так можно работать. Ведь часто подчиненным кажется, что руководство слишком многого от них требует, а если им продемонстрировать, что это вполне реально, то крыть будет нечем.

Важный момент в управлении отделом, это рычаги воздействия. Без рычагов добиться от сотрудников эффективного выполнения своих трудовых обязанностей невозможно, ибо лишь единицы работают сами по себе, без стимула. Как известно, есть два способа добиться своего: кнут и пряник. Переусердствуете с первым – и работники начнут уходить, со вторым – сядут вам на шею или будут просто бездельничать.

В качестве кнута принято применять штрафы (за опоздания, невыполнение заданий, иные провинности), лишение премии, снижение зарплаты, сверхурочную работу (при этом надо понимать, что только депремирование – законно). В качестве пряника – премии, отгулы, корпоративы, оплата турпутевок, повышение в должности, предложение доли в бизнесе.

Скорее следует согласиться с мнением ряда практиков бизнеса, которые считают, что наказывать подчиненного не имеет смысла – если он не хочет работать на совесть, его необходимо увольнять. В случае первой провинности с сотрудником можно поговорить, выяснить в чем причина его непрофессионального поступка. При повторении инцидента нужно расставаться с работником. Если он понятливый, напишет заявление по собственному желанию. Если нет – три выговора и увольнение (по Трудовому кодексу РФ уволить нерадивого работника нельзя).

Одной из главных мотиваций работоспособности сотрудников является достойная оплата труда. Низкая заработная плата работников приводит к высокой текучке кадров, а постоянный поиск новых сотрудников влечет дополнительные расходы и снижает общую эффективность компании, так как первый месяц новенькие с трудом включаются в работу. Но высокая заработная плата у всех работников может привести к снижению или потере прибыли в компании. Поэтому обычно ключевым сотрудникам платят высокую зарплату (или делают их партнерами), иным платят значительно меньше. Разница в зарплатах стимулирует сотрудников работать лучше.

Чем больше сотрудников в компании, тем больше нужно делегировать свои полномочия своим заместителям, начальникам отделов и другим работникам. Руководитель крупной компании должен руководить, а не делать все самостоятельно, даже если у вас это лучше получается. Как ни странно руководить сложнее, чем работать.