Управление продажами

Очень важно правильно выстроить взаимоотношения с коллективом. Нужно точно выбрать дистанцию при общении с каждым подчиненным. Необходимо уметь общаться, искренне интересоваться проблемами каждого человека, работающего в вашей компании. Равнодушие к мотивации свои людей ведет к ответной реакции с их стороны, безразличию к результатам работы. Если сотрудники работают только из-за денег, когда у них нет желания делать общее дело, такой коллектив не может работать как эффективная команда профессионалов.

Если вы хотите задушить энтузиазм сотрудников в зародыше, убить всякую инициативу и превратить работников в безмозглых роботов, никогда не позволяйте им высказывать свое мнение или придумайте наказание за каждую высказанную идею. Можете вообще взять на вооружение прием, который применил Саддам Хусейн во время войны с США.

Однажды Хусейн собрал всех своих высших офицеров и адъютантов на небольшую сессию мозгового штурма, чтобы найти способ положить конец противостоянию с Соединенными Штатами и избежать военных действий. Один человек, долгие годы бывший близким помощником и советником Хусейна, тактично и деликатно намекнул на то, что конфликт давно перешел в личное состязание между Саддамом и Джорджем Бушем; что эмоции, самолюбие, «престиж» мешают достижению консенсуса; и что финального шага к войне можно было бы избежать, если бы Саддам временно снял с себя властные полномочия и предоставил новому президенту вести мирные переговоры. После этого Хусейн мог бы вновь занять свою должность. Услышав такое, Саддам вынул свой пистолет и на месте застрелил помощника. После этого обратился к присутствующим с вопросом: «У кого еще есть идеи?»

Излишнее панибратство, отсутствие дисциплины в коллективе, также ведет к срыву заданий, нестабильности рабочего процесса.

Возможно, история, рассказанная Деном С. Кеннеди в книге «Как преуспеть в бизнесе, нарушая все правила», покажется вам примером излишней строгости к персоналу, но такой подход работает, заставляя сотрудников работать как надо:

«Однажды днем я прибыл в один из отелей Леоны Хелмсли (Palace Hotel), чтобы подготовиться к семинару, назначенному на вечер этого же дня. Мне необходимо было проверить установку дисплеев, принять душ, одеться – в общем, времени было в обрез. Но тут разразилась катастрофа. Отель перенес проведение семинара из большого зала, о котором мы договаривались заранее, в какую-то комнатенку на цокольном этаже. Все было сделано совсем не так, как было задумано. А с менеджером совершенно невозможно было что-то решить. Уперлась, и ни в какую. В одно мгновение мы с ней превратились в заклятых врагов. Мое кровяное давление поднялось выше всякой допустимой нормы, я сорвал телефон со стены в большом зале и расшвырял стулья. Менеджер удалилась в свой офис, только удостоверившись в том, что ни один сотрудник во всем отеле и пальцем не пошевелит ради меня. Из холла я позвонил в Нью-Йорк Леоне Хелмсли и рассказал о сложившейся ситуации. Она ответила: «Я все улажу, соедините меня с администратором за стойкой».

Я стоял и смотрел, как у того бледнеет лицо.

Десять минут спустя передо мной материализовалась целая армия сотрудников, готовая выполнить любое мое указание. Большой зал преобразился с космической скоростью.

На следующее утро новый администратор поинтересовался у меня, что здесь случилось. В свою очередь я спросил, что известно ему. «Немного, – ответил тот. – Только то, что вчера всех сотрудников уволили. Новая команда в полном составе прилетела прошлым вечером из Нью-Йорка». Вот это да!»

Можно быть жестким руководителем или мягким, но только не равнодушным.

Руководитель должен внимательно следить за изменениями в настрое сотрудников, постоянно выявлять и устранять причины снижения производительности труда. Просто приходить на работу недостаточно. Даже если пока все хорошо, расслабляться не стоит. Если сразу несколько ключевых сотрудников захотят одновременно уволиться, это может поставить под удар весь ваш бизнес (отдел). Кадры решают все – не просто слова, а правда жизни. Тот, кто забывает об этом, рискует остаться полководцем без армии.

И еще одно правило: если ваша команда не развивается, значит она деградирует. В случае, когда вы сами не знаете куда двигаться, какие цели и перспективы вы видите впереди, другие точно знать этого не могут. Определять направление развития – исключительная прерогатива руководителя и если он пренебрегает ею, развитие невозможно.

В случае застоя или стагнации, потере ориентиров, стоит обратиться к специальной бизнес литературе, опыту других компаний, описанных в современных журналах, прочих публикациях. Полезно также посещать лекции ведущих специалистов в вашей отрасли, получить дополнительное бизнес образование. Чем больше вы будете знать, тем меньше вероятности когда-либо упереться в потолок.

Руководитель отдела продаж должен быть думающим человеком. Многие считают, что руководитель просто должен много работать. Это неверная точка зрения. Работать должны подчиненные, руководитель же должен думать: как им работать, как улучшить эффективность их работы и контролировать их работу.

Однажды вечером Резерфорд (отец ядерной физики) зашел в лабораторию. Хотя время было позднее, в лаборатории склонился над приборами один из его многочисленных учеников. – Что Вы делаете так поздно? – спросил Резерфорд. – Работаю, – последовал ответ. – А что Вы делаете днем? – Работаю, разумеется, – отвечал ученик. – И рано утром тоже работаете? – Да, профессор, и утром работаю, – подтвердил ученик, рассчитывая на похвалу из уст знаменитого ученого. Резерфорд помрачнел и раздраженно спросил: – Послушайте, а когда же Вы думаете?

Этот случай иллюстрирует, что думать часто важнее, чем работать. Думая, вы сможете найти новые пути для развития отдела, новые возможности для увеличения прибыли. Просто работая, вы будете зарабатывать столько же или чуть больше (если будете больше работать).

Если же будете постоянно думать о том, как увеличить прибыль своей, на чем еще можно заработать, – доход будет постоянно расти.

В любой области человеческой деятельности существуют свои типовые пути решения задач, стоящих перед человеком, а значит, человек сталкивается на этом пути с типовыми ошибками и заблуждениями. Управление продажами – не исключение. Здесь также есть свои «подводные камни». Нужно разобраться, как обойти эти «камни».

Одно из самых распространенных заблуждений – «хорошему продавцу все равно, что продавать – хоть борзых щенков, хоть самолеты». Это одно из самых опасных заблуждений руководителя отдела продаж, которое, впрочем, год от года встречается все реже. На самом деле, продавцы делятся на категории в зависимости от структуры принятия решения клиентом, с которым они привыкли работать. Причем, влияние этого фактора сказывается на порядок сильнее, чем знание продукта, с которым работает компания.

Еще одно распространенное заблуждение – «продажи – это искусство, которому нельзя научиться. Это либо дано, либо нет». Вообще, подобные фразы означают: «я столкнулся с областью, сути которой не понимаю. Сейчас для меня это некий черный ящик. Я знаю, что входит в черный ящик и знаю, что должно быть на выходе. Но законы, по которым работает эта система, для меня пока скрыты».

На самом деле, продажи в конце XX века стали вполне научной дисциплиной, что позволяет продавцам научиться продажам и в разумные сроки стать вполне эффективными. К слову сказать, раньше люди примерно также относились к способности генерации новых идей и приписывали эту способность гениям, обладающим даром, недоступным для других людей. Сегодня законы творческой деятельности частично раскрыты и описаны, им можно научиться и, как следствие, овладеть способностью сильного мышления.

Правда, стоит сразу заметить, что продавцы быстро совершенствуют свое мастерство в компаниях, где на широкую ногу поставлен процесс наставничества (причем структурированного и последовательного, а не от случая к случаю, проводящегося по остаточному принципу). Конечно, начав обучать продавцов, вы выделите сильное и слабое звено, а также «хороших середнячков». Ориентироваться лучше на сильных, обучать в первую очередь «середнячков», а с нежелающими развиваться – неизбежно расставаться.

Также распространено заблуждение, что «кто нашел и проработал клиента, тот его затем и ведет». Это одно из самых опасных заблуждений. В команде продавцов нет более разлагающего фактора, чем этот. Представьте себе ситуацию – сначала продавцы «пахали» и нарабатывали опыт, постепенно становясь профессионалами своего дела. Как следствие, рос и их доход, привязанный к объему продаж.

Но теперь, когда клиенты устойчиво работают, продавцам уже не нужен наработанный опыт – клиенты «отработаны» и теперь шлют потоком заявки, а опытные менеджеры больше заняты выставлением счетов. Теперь представьте, в коллектив пришел «молодой», еще недостаточно опытный сотрудник. Каких клиентов он получит? Конечно, самых «сложных и неудобных», то есть клиентов, для развития которых требуется особое умение! Получается, «старичкам» такие клиенты уже не нужны – у них и так все хорошо, а «молодым» они просто не по зубам. Вот и теряет компания свой золотой фонд клиентов на фоне постоянной деградации опытных продавцов и сплошной демотивации «молодых», сталкивающихся с постоянными неудачами при разработке «сложных» клиентов. Как быть?

Есть решение: создание отдела, который будет обрабатывать все входящие заявки от клиентов (условно назовем его «отдел поддержки клиентов»). Мотивация сотрудников данного отдела должна зависеть от четкости и точности в работе, а не от объема продаж. Продавцы же получают относительно небольшой бонус от объема продаж с давно работающих клиентов, заявки от которых обрабатывают специалисты отдела поддержки клиентов, но действительно серьезный бонус выплачивается продавцу по результатам работы с клиентом, например, за первые полгода. Помимо обработки заявок, сотрудники отдела поддержки клиентов реагируют на их вопросы и чаяния: консультируют клиентов по вопросам поставки товара, отправляют им требуемые сертификаты, соединяют со службой технической поддержки, если это необходимо.

Еще одно заблуждение связано с неверно истолкованными рекомендациями к предыдущей проблеме. Оно звучит примерно так: «охотники» охотятся» за новыми клиентами, а «фермеры» их пасут». «Охотники» в предыдущем примере – это продавцы, а «фермеры» – сотрудники отдела по поддержке клиентов. Возникло противоречие с предыдущим пунктом? Так может показаться только на первый взгляд. На самом деле, проблема в том, что бизнес находится в постоянном развитии. Получается, что отдел поддержки клиентов реагирует только на сформированную потребность. А вновь возникающие потребности клиента игнорируются специалистами данного отдела. У них попросту нет компетенций по выявлению и развитию вновь возникающих потребностей. При этом ваша компания также не стоит на месте и совершенствует свое продуктовое предложение.

Так, у вашего клиента может появится целое направление бизнеса, о котором работающий с ним специалист даже не знает! А клиент не знает о том, что вы теперь можете эту потребность закрыть. Так у ваших «фермеров» «охотники» конкурента постепенно растащат клиентов. Что делать? Заставить «фермеров» охотиться? Попробуйте. Ничего хорошего из этого не выйдет. Решение состоит в том, что «охотников» нужно обязать не реже 1 раза в квартал посещать всех ключевых клиентов и относится к ним как к новым, то есть постоянно выявлять новые возможности для сотрудничества.

Нередко приходится сталкиваться с еще одной ошибкой руководства. Она звучит примерно так: каждый шаг продавца должен быть задокументирован. Совершенно очевидно, что руководство вводит сложную систему отчетности «не от хорошей жизни». Текучка в отделе продаж – явление вполне обыденное и когда теряется история работы с клиентом, никто не знает, как потом к нему «правильно подступиться». Поэтому ответ очевиден – отчетность продавца должна быть! Что должно быть отражено в отчетах? Только самое необходимое – контактная информация, даты встреч, даты и наименование проводимых мероприятий. Правда, необходимо помнить, что менеджеры дополняют реальные отчеты о звонках и встречах вымышленными эпизодами.

Почему менеджеры часть отчетов пишут из головы, а не на основе реальных событий? Во-первых, продавцы действительно по большей части занимаются сочинительством, потому что считают, что отчеты никто не читает и вообще они никому не нужны. Во-вторых, они думают, что отчеты не имеют отношения к результатам работы.

Поэтому, если вы хотите, чтобы отчеты были настоящими, а не вымышленными, придется потратить достаточно времени на чтение и анализ отчетов своих подчиненных. Следует также регулярно устраивать коллективный разбор отчетов, на котором следует проговаривать слабые моменты некоторых отчетов и отмечать, как в будущем сделать отчеты качественнее и информативнее. Только в случае, когда каждый сотрудник уверен, что его отчет подвергнут тщательному разбору, он будет серьезно относиться к своему отчету.

Кроме того, необходимо вести разъяснительную работу среди менеджеров, объясняя и доказывая, что отчеты это не только форма контроля за их работой, но еще и источник повышения продаж. То есть компании, которые менеджер указывает в отчете (без положительного результата), могут быть использованы для новых продаж через полгода или год.

Для менеджеров руководитель отдела продаж является непосредственным начальником, указания которого необходимо выполнять. Однако его способность быть настоящим лидером зависит не столько от занимаемой должности, сколько от его личного авторитета, активности и умения побуждать подчиненных к эффективной работе.

Каждый менеджер имеет свой стиль работы, свою «изюминку». Руководитель подразделения собирает разных людей в одну команду и обеспечивает слаженную работу группы людей в рамках политики компании. От его личных лидерских качеств зависит также постоянный и полноценный обмен информацией между компанией и сотрудниками.

Лучшее свидетельство хорошей работы лидера – выполнение запланированного объема продаж и растущая база постоянных клиентов.

Руководитель должен найти общий язык и наладить открытые и честные отношения с каждым сотрудником. Руководителю продавцов, особенно тех, кто постоянно находится в разъездах и встречается с клиентами, нужна полная информация о ежедневном расписании и деятельности каждого, вплоть до того, где находится конкретный сотрудник в данный момент.

Чтобы понять, каким лидером – потенциальным или реальным являетесь вы, рассмотрим три основных типа лидерства. При этом сразу оговоримся, что плохие примеры руководителей, часто разбираемые в литературе с характеристиками, вроде «деспот», «тиран» мы приводить не будем. Нет смысла описывать, почему нельзя быть неадекватным, – нормальным это ни к чему, а остальные никогда не признают, что они что-то делают не так. Поэтому рассмотрим три варианта правильного руководства. Все три варианта могут привести компанию к процветанию, но выбор варианта зависит скорее не от желания руководителя, а от его природной склонности к определенному типу управления.

Лидеров, относящихся к первому типу можно назвать Полководцами. Такие руководители отличаются сильной харизмой и большой любовью к дисциплине. Для них главное, чтобы все сотрудники его подразделения или компании строго соблюдали установленные правила и инструкции. Они считают, что сила компании в быстром и неукоснительном исполнении приказов руководства. Полководцы воспринимают своих сотрудников как солдат, а конкурентов как врагов. Они требуют от своего Генерального штаба разработки планов по разгрому конкурентов и считают, что жесткий стиль руководства – единственно возможный. Полководцы не утруждают себя объяснением каждому рядовому сотруднику планов по развитию компании – ведь у того нет допуска к такой «секретной» информации. Главным недостатком такого типа руководства является то, что инициатива и наличие собственного мнения не приветствуется. Лидер – Полководец обычно очень категоричен в суждениях. Например, если сотрудник допустил ошибку, Полководец считает, что его необходимо как минимум строго наказать, а лучше уволить. Преимущество Полководца – способность воодушевлять свое войско перед любой самой жестокой битвой с конкурентами или клиентами и вести свою команду к победе. Для Полководца главное – результат и, как правило, он своего добивается.

Второй тип – Отец. Он относится к сотрудникам, как к своим детям. Отличительным признаком отцовского типа управления является почти полное отсутствие текучки кадров. Как можно уволить своих детей? Это неприемлемо. Лидер – Отец считает, что его обязанность – заботиться о своих сотрудниках, решать их проблемы и даже воспитывать их. Он может похвалить за успех или пожурить за промах, даже выпороть за серьезный проступок, но все это он делает по-отечески любя, без злобы и во благо самого же сотрудника. Руководитель – Отец любит читать нравоучительные нотации своим сотрудникам, учить их жизни. Положительной стороной Лидера – Отца можно считать его доброту и отзывчивость по отношению к сотрудникам: он редко отказывает им в различных просьбах. Вот только создать большой и масштабный бизнес у такого типа руководителей обычно не получается. В частности из-за того, что ему органически необходимо лично знать и постоянно общаться со своими сотрудниками-детьми, а в крупной компании это невозможно.

Третий тип – это Учитель. Учителя предпочитают не нанимать с рынка готовых профессионалов, а развивать компетенции сотрудников постепенно, вместе с ростом компании. Учить своих сотрудников для такого лидера – обязательная и главная составляющая руководящей деятельности. Самая большая награда для таких руководителей – видеть рост своих сотрудников. Обычно Учителя работают в креативных компаниях, для них часто важнее миссия и командный дух, чем финансовые показатели. Если сотрудник не разделяет идеологии компании, он не сможет работать под руководством такого лидера. Учителя часто являются основателями новой отрасли, направления в бизнесе, способны изменить мир. Для таких людей даже ввели специальный термин – «евангелисты». Евангелист – это специалист-пропагандист, эксперт, который имеет хорошие коммуникативные навыки, умеет завоевывать умы и сердца людей, объясняя им прелесть тех технологий, товаров или услуг, которые любит. У Учителей есть и проблемы: не так много людей любит постоянно учиться, некоторые хотят просто работать, – вечное самосовершенствование и развитие – это не их выбор. Часто Учителя плохо считают деньги, могут заиграться и тогда бизнес перестает быть рентабельным. Учителя часто витают в облаках, выдают желаемое за действительное, верят, что сотрудники считают их гуру в своей области, а на самом деле подчиненные могут и притворяться ради высокой зарплаты и бонусов.

Как и любой руководитель, начальник отдела продаж должен выполнять следующие задачи: планирование, организация, мотивация и контроль. Руководство должно не только определять цели развития компании на год, квартал, месяц, но и доводить эти цели до подчиненных. Далее руководитель подразделения должен распределить обязанности в своей команде для максимально скорого достижения этих целей.

Кроме того, руководитель отдела должен обеспечить эффективность работы принятой в компании системы мотивации, скорректировать ее под индивидуальные особенности своих подчиненных, контролировать работу, стремиться к улучшению показателей как отдельно взятых сотрудников, так и всей команды в целом.

Кроме руководящих задач, руководитель подразделения несет ответственность за такие стороны работы отдела продаж, как:

поиск и оценка клиентов;

управление рабочим временем продавцов;

составление должностных инструкций;

планирование кадров и поиск торгового персонала;

стимулы и мотивация персонала (как сделать работу в компании привлекательной для лучших специалистов в области продаж);

оценка работы, аттестация и повышение квалификации персонала;

организация отчетности;

наставничество и опека новичков.