Профессиональный Маркетинг. Лучшие технологии захвата рынка

– методы роста;

– критерии оценки достижения поставленных целей.

Начнем с миссии. Многие считают, что миссия компании – это своего рода миссИя, то есть набор неких социально-морально-нравственных обязательств компании перед обществом. Это в корне неверно. Бизнес, конечно, не должен быть лишен перечисленных выше качеств, но владельцы и инвесторы – это прагматичные люди, и во главе угла у них другие ценности.

Неправильно определенные миссии можно встретить даже на сайтах ведущих западных компаний. Они выглядят так: «Наша цель – сделать всех людей Земли счастливыми» или «Мы сделаем все для здоровья вашего малыша» или «Наша миссия – выпускать лучшие продукты». Именно из-за такой «размытости» в последнее время стали часто говорить о том, что миссия вообще не нужна, что это лишь дань моде. Проблема не в моде, а в том, что миссию надо уметь создавать правильно.

На самом деле миссия – это способ определения того, чем компания должна заниматься, а чем нет. Поэтому миссия должна быть конкретна. Миссия это своеобразная звезда, по которой менеджеры должны сверять путь, и она должна содержать следующие элементы:

Миссия включает:

– определение продуктов или услуг;

– определение рынка, на котором оперирует компания;

– определение конкурентных преимуществ (рис. 4.1).

Таким образом, миссия является способом (эталоном) принятия решений о выборе альтернатив.

Например!

Миссия «Green Emeralds & Co»: «Green Emeralds & Co» занимается поставкой сырья для пищевой промышленности. Мы поставляем высококачественные орехи и сухофрукты различной степени обработки для удовлетворения нужд кондитерской, хлебопекарной и молочной отраслей, а также предоставляем полный спектр сопутствующих услуг».

Т.е. мы видим, что в данном случае:

продукт = орехи и сухофрукты;

рынок = пищевая отрасль;

преимущество = продукты различной степени обработки.

И именно поэтому «Green Emeralds & Co» отказалась от участия в проекте по созданию новой сети продовольственных магазинов. Это не ее бизнес, и компания не будет иметь никаких преимуществ на этом, новом для себя, рынке.

Если хотя бы один из трех пунктов (что, где и как продавать) в предлагаемом вам проекте не соответствует вашей миссии, вы подвергаете себя значительному риску. Чтобы уменьшить этот риск, можно воспользоваться одним из 3 вариантов:

• отклонить предлагаемый проект (да, это тоже решение!);

• выступить в роли финансового инвестора, если вы уверены в профессионализме партнеров. Суть такого решения состоит в том, чтобы компания не занималась сама управлением проектом, а просто предоставила денежные средства под известный процент на известный срок. Это решение о временном размещении свободных средств, и оно может рассматриваться наряду с другими альтернативами: банковским депозитом, покупкой ценных бумаг;

• создать для реализации этого проекта отдельно от основной структуры самостоятельное обособленное подразделение, или согласно принятой терминологии – стратегическую бизнес-единицу (СБЕ) со своим штатом сотрудников.

Позволю себе немного мудрости, потому что здесь это уместно. Эти варианты расположены в порядке возрастания риска – от минимального к максимальному. Обратите внимание: не от «нулевого», а от «минимального». Дело в том, что риск есть всегда. Не скажу, что это большая тайна, но это точно фундаментальный принцип жизни. Все, что происходит вокруг нас, происходит во времени. а это значит что нельзя что-то «отложить», можно или делать, или не делать. Дело в том, что синонимом слова «риск» является слово «шанс», поэтому не предпринимая некое действие, у вас все равно остается риск упустить шанс. Очень многие люди не осознают этого принципа ни в жизни, ни в бизнесе. Но бездействие – это тоже решение, вернее, результат решения о неосуществлении действия. И последствия такого решения всегда должны быть оценены.

Создание самостоятельных бизнес-единиц призвано отвести риск от материнской (головной) организации. Идея этого подхода состоит в том, что бизнес-единица ведет свой бизнес на собственном рынке и достигает поставленных задач, используя свою собственную стратегию, отличную от головной. Со временем такая бизнес-единица может прекратить свое существование или, наоборот, перерасти масштабами материнскую компанию, она может быть закрыта или продана, но в любом случае она должна иметь свою четкую специализацию, а связь с головной компанией в идеале должна существовать только на уровне регулярных финансовых потоков.

Посмотрим на примере «Сладкой сказки», что стоит за определением ее миссии и какие возможные последствия для определения пути развития компании может иметь буквально каждое слово, записанное в ней.

Например!

Миссия: «Сладкая сказка» специализируется на производстве широкого спектра мучных кондитерских изделий в подгруппе сахарного печенья. Наша продукция предназначена для различных слоев населения и призвана служить своеобразным эталоном на рынке».

В данном случае ясно определено, что компания оперирует на рынке кондитерских изделий. С этой точки зрения конкурентное поле является достаточно широким, так как кроме мучных также включает в себя сахаристые и какао-содержащие кондитерские изделия. Все виды кондитерских изделий рассматриваются компанией как субституты (товары-заменители) по отношению к продукции фабрики.

С другой стороны, компания сразу определила для себя узкий сегмент, на котором она намерена сконцентрировать свои усилия, – это сахарное печенье. Исходя из этого, в случае желания со стороны компании в будущем заняться выпуском других видов мучных изделий, например, вафель, пряников или коржей, ей следует либо создать отдельную структуру, либо подвергнуть пересмотру свою миссию и привести в соответствие с ней все другие элементы стратегии.

Во второй части миссии сказано, что продукция «предназначена для различных слоев населения», то есть малообеспеченного, среднего и верхнего слоев. Совершенно очевидно, что эти слои имеют различные потребности и предъявляют разные требования к свойствам и характеристикам продукта. Следовательно, компания должна либо уточнить в своей миссии с кем именно она хочет работать (т.е. внести изменение в формулировку), либо в случае работы сразу со всеми тремя сегментами она должна определить для себя один из двух возможных способов развития:

– создать отдельную подструктуру для работы с каким-то из сегментов (например, построить отдельное производство для работы с верхним, богатым слоем);

– оставаясь в рамках единой организационной и производственной структуры, создать несколько самостоятельных дифференцированных брендов, четко позиционированных на свои сегменты (подробнее см. главы «Маркетинговый комплекс» и «Управление торговой маркой»).

И, наконец, фраза о том, что продукция «призвана служить эталоном на рынке и в отрасли» определяет конкурентное преимущество, с помощью которого компания рассчитывает на успех на рынке. Фактически, фирма принимает на себя обязательство обеспечить потребителю:

– максимально возможное качество вкуса и формы, стабильность этого качества;

– использование передовых технологий (новаторство) при производстве;

– частое обновление (пополнение) ассортиментного ряда или упаковки.

и еще целый ряд подразумеваемых потребителем обязательств. Неисполнение компанией хотя бы части этих критериев повлечет за собой эффект завышенных ожиданий и разочарования: даже выпуская действительно хорошее печенье, компания рискует «не потянуть» на звание эталона в сознании потребителя, что безусловно скажется впоследствии на ее рыночном положении.

Примечание: обратите внимание, что конкурентным преимуществом может (и должна!) считаться только та характеристика производителя или его продукта, которая воспринимается и ценится как преимущество потребителем.

Пример миссии «Сладкой сказки» показывает, что несмотря на то, что по своей форме формулировки, записанные в ней, правильно отражают подход к формированию миссии, тем не менее по сути эта миссия содержит ряд довольно сильных противоречий. Например, явным противоречием является заявление о стремлении «быть эталоном качества» и при этом работать в том числе и в низкой ценовой категории. – это невозможно! Такая миссия отражает желание «объять необъятное» и скорее показывает отдельные устремления владельцев, но никак не может служить ориентиром при принятии решений. Вероятнее всего, отсутствие ясной концентрации приведет к появлению размытости позиционирования, и компания не сможет быть успешной во всех своих продуктах. Вывод простой: надо переформулировать миссию, оставив только приоритетные направления для развития.

Расшифровывая для себя каждое слово, проверяйте миссию на цельность, в ней не должно быть неувязок и противоречий. При необходимости смело вносите исправления.

Видение

Перед тем как начать выстраивать стратегии развития бизнеса следует остановиться, хорошо подумать и сформировать четкое представление о том, какой вы видите свою компанию через год, три или пять. Видение – это глобальная цель. Не обращайте пока внимания на способы достижения желаемого результата, сфокусируйтесь на главном – на том, чего вы хотите достичь и кем стать.

Например!

Обратимся к видению компании «Green Emeralds & Co» в 2012 году (на 2 года): «Green Emeralds & Co» – это производственно-торговая компания, которая занимает доминирующее положение в сегменте поставщиков орехов и сухофруктов для пищевой отрасли стран СНГ (с приоритетом на орехи).

Основной ошибкой на этапе определения миссии и видения является отсутствие конкретики и слишком пространные формулировки. Помните, что абсолютно все элементы стратегии должны иметь практическую значимость, поэтому сформированное вами видение следует разбить на части и привести им в соответствие четкие критерии, конкретизирующие ваше видение и представляющие собой прообразы задач и целей.

Например!

Пример записи видения компании как списка критериев.

В случае с «Green Emeralds & Co» ее видение подразумевает помимо создания собственной производственной базы на территории СНГ («торгово-производственная компания») еще и соответствие следующим критериям доминанты рынка (К):

– К1 – доля рынка, контролируемая компанией, составляет не менее 60%;

– К2 – наличие полного (а не просто широкого) ассортимента орехов;

(подразумевает введение в ассортимент новых позиций, например дешевого местного фундука и экзотического ореха кола);