Профессиональный Маркетинг. Лучшие технологии захвата рынка

Совершенно очевидно, что в зависимости от той рыночной ситуации, в которой оказалась компания, она должна действовать по-разному. Ниже представлены варианты стратегий для каждого случая (рис. 4.9).

Рассмотрим каждую из стратегий.

Существующий продукт на существующем рынке – стратегия глубокого проникновения на рынок. Основная цель данной стратегии – попытка максимально широко охватить рынок и максимально увеличить свою долю на нем. К сожалению, этот метод не применим в двух случаях: когда рынок находится в стадии увядания и когда компания работает в рыночной нише. В этих ситуациях лучше искать способы выхода на соседние или другие сегменты рынка.

Новый продукт для существующего рынка: в этом случае задача увеличения рыночной доли может быть достигнута только за счет развития самого продукта, наделения его особенными свойствами.

В случае если продукт уже существует, мы можем попытаться найти для него новое применение или даже создать новый рынок сбыта. Наша цель в этом случае – развитиерынка или его расширение за счет привлечения других клиентов.

Например!

«Green Emeralds & Co», имея хорошие продажи фундучной пасты в кондитерской отрасли, может предложить тот же продукт без изменений для производителей мороженого и таким образом выйти на новый рынок.

Развитие рынка будет состоять в том, что компании придется предложить покупателям не просто продукт, но и рецептуры использования своего сырья. Кроме того, надо будет продемонстрировать аналоги с других географических рынков и таким образом убедить своих клиентов создать принципиально новый для них продукт, что и послужит толчком для развития рынка в целом.

Метод работы на новом рынке с новым продуктом получил название диверсификации. Его принято использовать, когда весь рынок переходит к стадии зрелости и крупные компании вынуждены искать новое применение своим ресурсам. Однозначно положительного ответа на вопрос о применимости такой стратегии не существует, так как есть примеры и подтверждающие, и опровергающие данный метод развития. В принципе риск очень велик, поскольку компания принимает решение изменить сферу своей деятельности, а это грозит не только пересмотром ее миссии, но и пересмотром всех своих возможностей, сильных и слабых сторон.

Диверсификация может быть разделена на 2 основных типа:

– связанная с предыдущим бизнесом;

– не связанная с предыдущим бизнесом.

Примером связанной диверсификации может служить решение оптовой компании-дистрибьютора продуктов питания о создании собственного пищевого производства (переход на ступень вверх) или о создании собственной розничной сети универсамов (переход на ступень вниз по цепи распределения).

Пример не связанной диверсификации – приобретение компанией-дистрибьютором продуктов питания сети бензозаправочных станций.

Чтобы определить пути возможной связанной диверсификации, следует использовать карту отрасли, так как она наглядно представляет смежные с вашим направления бизнеса.

Например!

Примеры связанной диверсификации для «Green Emeralds & Co»:

1. открытие собственного производства по переработке орехов (например, по обжарке);

2. приобретение земельных участков на юге России для выращивания фундука;

3. создание собственного упаковочного производства для расфасовки и последующей продажи орехов и сухофруктов в розничных сетях под собственной торговой маркой.

Другим аспектом формирования стратегии дальнейшего развития является анализ существующих торговых марок или бизнес-единиц. Дело в том, что любая компания нуждается в четком определении тех марок или бизнесов, которые следует поддерживать, и тех, от которых надо отказываться.

Рассмотрим наглядный пример, состоящий из двух частей.

Часть 1. По итогам года фабрика «Сладкая сказка» уверенно вошла в тройку сильнейших компаний на своем рынке. В целом результат воспринимается как очень положительный. Но при определении стратегии дальнейшего поведения на рынке необходимо понимать что совокупный объем продаж (на основании которого и сделан вывод об успешности предприятия) состоит из отдельных торговых марок, каждая из которых имеет собственное индивидуальное положение по отношению к конкурирующим маркам (маркам, а не компаниям в целом!). Следовательно, необходим инструмент оценки положения каждой марки в отдельности, который наглядно бы показывал, какие бренды следует финансово поддерживать и за счет каких других брендов это можно сделать.

Матрица BCG

Одним из наиболее эффективных подходов является использование матрицы бостонской консалтинговой группы (БКГ). Данный подход базируется на предположении о том, что существует некая «кривая опыта», согласно которой компания имеет самые высокие затраты в начале этой кривой и которые уменьшаются При возрастании объема продаж при сохранении прочих факторов равными. При этом степень сбережения затрат возрастает с ростом рынка.

БКГ предложила ранжировать участников рынка в соответствии с двумя факторами: степенью интенсивности роста рынка, как критерия привлекательности, и относительной долей компании на рынке в качестве оценки критерия конкурентоспособности (рис. 4.10).

Относительная доля рынка определяется как объем продаж компании, соотнесенный с объемами продаж ее сильнейшего конкурента.

На вертикальной оси матрицы отражают темпы роста рынка товаров. По европейским меркам темпы роста рынка, превышающие 10% в год, являются высокими. В качестве раздела между рынками с высокими и низками темпами роста часто используют темп роста ВНП товарного рынка. Если компания оперирует сразу в нескольких рынках, в качестве раздела можно использовать среднее арифметическое их темпов роста.

Значения на осях могут варьироваться в зависимости от страновой и отраслевой принадлежности, но обычными значениями являются 10% на уровне середины по вертикальной оси и 1х на уровне середины по горизонтальной оси (правый угол обычно принимают равным 10х, а левый – 0,1х).

При этом на горизонтальной оси отражена относительная доля рынка, принадлежащая компании. Она характеризует степень влияния компании на рынке. Точка равенства доли с крупнейшим конкурентом находится на уровне 1х. Доля превосходящая 1х, считается большой и показывает, во сколько раз вы превосходите сильнейшего конкурента по объему.

Кривая опыта проявляется в данном случае следующим образом: как следствие накопленного опыта компания, обладающая существенной долей рынка, имеет конкурентное преимущество в отношении издержек. В свою очередь присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансировании роста. Таким образом, модель жизненного цикла товара используется, чтобы подчеркнуть необходимость наличия в продуктовом портфеле товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.

Для наглядности позиции марок или компаний в матрице обозначают окружностями с радиусом, равным размеру бизнеса, то есть площадь круга пропорциональна объему продаж. Продолжим начатый пример с марками фабрики «Сладкая сказка».

Часть 2. Фабрика имеет четыре основные торговые марки, составляющие основу ее продаж:

марка А ориентирована на относительно стабильный сегмент рынка – печенье для людей с достатком ниже среднего уровня;

марки В, С и D выведены в сегмент печенья для людей со средним уровнем дохода. Сегмент характеризуется высоким и стабильным ростом.

Доля марок в совокупном объеме продаж распределена следующим образом:

марка А – 35%;

марка В – 40%;

марка С – 15%;

марка D – 10%.

Теперь посмотрим на положение каждой марки в матрице БКГ (рис. 4.11).

Сделаем по этой матрице выводы:

1. марка А за последний год потеряла часть доли рынка и рискует быть «переведенной» конкурентами в разряд Собак. Это опасно по двум причинам: во-первых, на нее приходится значительная доля продаж, которая может быть утрачена. Во-вторых, именно эта марка была «кормящей» для новых разработок фабрики – марок С и D;

2. марка В является лидером своего сегмента рынка и достаточно прибыльна, но она требует финансовой поддержки для продолжения роста и сохранения своего лидерства;

3. Новые марки С и Д не просто имеют небольшой объем продаж, они судя по положению на горизонтальной оси имеют еще и более крупных и сильных марок-конкурентов. Эти марки нуждаются в срочной и активной финансовой поддержке для осуществления продвижения и увеличения объемов продаж.

Не приняв во внимание перечисленные выше факты, фабрика рискует в течение следующего года потерять свои позиции. В частности, фабрике следует отказаться от ранее запланированного вывода на рынок еще двух марок, поскольку она рискует распылить свои усилия и оказаться в состоянии финансовой неспособности поддерживать все свои марки на должном уровне.

Таким образом, возможны 4 статуса марки или подразделений компании (СБЕ), каждый из которых подразумевает использование разных стратегий и финансирования.

Четыре статуса квадрантов матрицы БКГ:

• «Звезды» – большая доля на быстрорастущем рынке. Требуют финансовой поддержки для продолжения роста. Звезды постепенно сменяют предыдущих «денежных коров»;

• «Денежные коровы» – большая доля на медленно развивающемся рынке. Являются источником финансирования для развития других марок, так как не требуют больших вложений для поддержания своего положения и приносят существенно большую прибыль;