Профессиональный Маркетинг. Лучшие технологии захвата рынка

– К3 – наличие в ассортименте продуктов различной степени обработки (например, миндаль: сырой / жареный/ бланшированный/ резаный/ дробленый/ молотый/ паста/карамелизованный);

– К4 – компания должна иметь возможность исполнять заказы по спецификации покупателя, то есть поставлять не только «стандартные» виды продуктов;

– К5 – развитие технологий и способов применения в промышленности, предлагаемых видов сырья;

– К6 – стандартизация (специфицирование) всех предлагаемых видов сырья;

– К7 – выполнение некрупных заказов (например, начиная от 500 кг);

– К8 – выполнение любого заказа за 21 день, включая доставку;

– К9 – предоставление покупателю возможности выбора сырья различного класса качества и различной ценовой категории (качество: среднее / стандарт/высшее; цена: дешевое/ среднее/дорогое);

– К10 – предоставление полного комплекса консультационных услуг (например, может подразумевать издание книг и информационных материалов общеотраслевого характера за счет компании, проведение учебных семинаров, создание НИИ);

– К11….

Критериев может быть пять, а может быть двадцать пять – все зависит от степени детализации проработки вашего видения. Но чем подробнее вы распишите свое видение, тем яснее станут те задачи, которые необходимо решать в течение периода планирования. Менеджерам и руководству необходимы ясные критерии, по которым можно судить о степени достижения цели.

В русских компаниях слишком часто их владельцы живут по принципу «бери больше – кидай дальше». Конечно, на квартиру и джип таким способом заработать можно, но лично я не знаю ни одного такого «кидалу», который обеспечил бы своей компании стабильный и успешный рост. Профессиональный управленец должен знать, что, принимая стратегические решения, он занимается «проектированием жизни компании». И здесь я согласен с пословицей о том, что те, кто не планирует свою работу – планируют свое поражение.

Таким образом, процесс определения стратегии компании является итерационным процессом последовательного уточнения всех элементов – от первоначальной идеи до детальных критериев, каждый из которых может быть отдельно расписан (рис. 4.2).

При этом итерационность означает, что после выполнения каждого этапа, каждого уточнения следует заново вернуться на самый верх и пройти дерево стратегии до корней, проверяя, чтобы вновь внесенный элемент не противоречил ранее определенным тезисам.

Поскольку критерии являются одновременно и выражением цели и способом оценки степени достижения поставленной цели, то следует придерживаться следующих формальных требований к критериям:

Требования к критериям (целям):

– цель должна иметь четкое определение;

– цель должна иметь критерий степени ее достижения, то есть быть измеримой;

– цель должна быть достижимой и реальной;

– цель должна являться прямым следствием определенного видения компании;

– цель должна иметь ограничение по времени ее достижения.

Я задам вам простой вопрос: что конкретнее «стать стройнее» или «сбросить к лету 5 5 кг веса»? А ведь это тоже пример формулирования видения.

В этом месте я бы хотел сделать одно авторское отступление. Во время написания книги и последующего ее рецензирования между автором и его коллегами возникла активная дискуссия по поводу функции миссии в компании. В результате появились две устойчивые точки зрения, заслуживающие внимания. Я честно привожу здесь обе позиции без купюр и комментариев, окончательный выбор за вами.

Мнение автора

Миссия направлена исключительно внутрь компании. Это инструмент стратегического выбора альтернатив развития. Она должна быть определена в четком соответствии с положениями указанными выше в данной книге. Исходя из этого, миссия не должна быть представлена широкой общественности и конкурентной среде. Декларировать можно и нужно только конкретные цели, вытекающие из определения видения, а также элементы позиционирования компании.

Мнение оппонента

Миссия – это представление компанией на суд общественности ее взглядов относительно некоего труднодостижимого идеального результата работы, мечты компании в целом. Миссия направлена вовне ко всем контактирующим с компанией аудиториям, и внутрь компании только с точки зрения мотивации персонала на достижение определенного результата и эффективности работы («мы должны работать хорошо, потому что этот продукт предназначен детям»). Сильная конкретизация миссии накладывает ограничения на развитие компании и может приводить к отказу от реализации чего-то важного, что не описано в миссии.

Анализ возможностей (SWOT)

В предыдущем параграфе мы уже вкратце коснулись того, что компания должна планировать свой успех, базируясь на имеющихся у нее преимуществах, значимых для потребителя. Для четкого определения имеющихся преимуществ, а также определения требуемых внутренних ресурсов применяется SWOT-анализ. В рамках SWOT-анализа компания рассматривает свои сильные и слабые стороны (взгляд вовнутрь) и сопоставляет их с возможностями или угрозами, которые представляет для нее окружающая среда (связь с внешним окружением).

SWOT-анализ:

– сильные стороны компании;

– слабые стороны компании;

– возможности и угрозы внешней среды.

Сама внешняя среда уже была проанализирована при анализе текущего положения (PEST-анализ и анализ пяти сил). Основу же SWOT-анализа составляет определение сильных внутренних сторон компании (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Применение SWOT-анализа

Для проведения этого анализа следует составить два списка с ключевыми чертами компании, при этом следует помнить, что сильные и слабые стороны компании считаются таковыми только в том случае, если именно так их воспринимают ваши клиенты. Одновременно с составлением списка сильных и слабых сторон вашей компании я рекомендую проводить параллельный анализ для 5—7 ваших основных конкурентов (они были определены в главе «Определение текущего положения компании»). Это позволит спрогнозировать их возможное поведение и заранее принять соответствующие меры.

При записи заявлений относительно сторон компании необходимо сразу отмечать, на что это влияет или почему вы так решили. По возможности выстраивайте цепочки выводов, т.к. подобный синтез приведет к созданию важных выводов: «Фактор Х является сильной стороной, так как позволяет …, что в свою очередь приведет к…»

Таким образом, вы, во-первых, более четко разграничите наиболее важные аспекты от второстепенных, а во-вторых, именно здесь возникнут первые идеи относительно того как их следует использовать, чтобы усилить вашу позицию на рынке.

Пример правильной записи:

1. патент на использование новой технологии является сильной стороной, так как позволяет нам экономичнее использовать ресурсы (оставляет больше свободы при определении цены), а также позволит в течение ближайшего года сдерживать конкурентов на более высоком уровне затрат (срок необходимый для создания аналогичной технологии);

2. наши высокие производственные мощности являются сильной стороной, так как позволяют нам своевременно и в полном объеме выполнять заказы наших дилеров, сокращая сроки ожидания заказов;

3. мы обладаем навыками создания действительно качественной продукции – это сильная сторона, поскольку позволяет нам четко выделяться в сознании потребителя, а также назначать ценовую премию на наши продукты;

4. мы имеем аффилированную сбытовую структуру, что позволяет нам иметь гарантированный объем продаж выше точки безубыточности;

5. ….

И наоборот:

1. отсутствие широко известной торговой марки производителя является нашей слабой стороной, так как не позволяет: выделить товар на полках магазинов, рассчитывать на лояльность (сознательную повторную покупку) со стороны потребителей и существенно ослабляет Силу №3;

2. неразвитая система сбыта является слабой стороной, так как это не только не позволяет управлять нашими продажами, но и обеспечивать их стабильность, что в свою очередь может оказать сильное влияние на стабильность денежных потоков и реализацию инвестиционного плана по запуску второй производственной линии;

3. ….

При составлении списков нельзя ограничиваться шаблонными фразами типа «у нас низкие цены» – расшифровывайте их, а также не забывайте смотреть на ваш список глазами покупателей! Если низкая цена это следствие высокого уровня управления издержками и позволяет вам войти в новый сегмент рынка, тогда это действительно сильная сторона. Но может быть низкая цена – это наоборот показатель неспособности выделить свой товар, грамотно позиционировать его на рынке или симптом со стороны покупателя того что «ваш товар не стоит этих денег»?

Конкурентное преимущество

Чаще сравнивайте свои списки со списками, которые вы составляете для конкурентов. Возможно, то, что предлагаете вы, делают и все остальные, а, значит, это уже не сила, а просто отраслевой стандарт. Наличие стандарта означает, что если у вас «это» есть, то вы просто как все, а если у вас «этого» нет, то вы слабее других. Если таких «общих сил» наберется достаточное количество, попробуйте ранжировать участников рынка.