Профессиональный Маркетинг. Лучшие технологии захвата рынка

Пример использования таблицы для анализа схожих характеристик, предлагаемых различными участниками рынка (табл. 2). Максимальная оценка 10 баллов.

Я хочу обратить ваше внимание на одну особенность отраслевых стандартов – к сожалению, они всегда прогрессируют. Что это значит? Это означает, что та ваша черта, которая еще совсем недавно (полтора года назад) была вашим уникальным преимуществом, сегодня уже существует почти у всех основных конкурентов. Так происходит всегда. Так было с подогревом сидений автомобиля, выдачей бесплатных полиэтиленовых пакетов в гипермаркете, наличием заправщика на АЗС, введением услуги Wi-Fi для общественного доступа, электронными билетами на самолет. Четко запомните: уникальность со временем может перерастать в стандарт. Поэтому надо внимательно отслеживать отраслевые тренды и стараться создавать «фишку» в том, что умеете делать только вы. И еще один важный момент – никогда (!) не опускайтесь ниже уровня отраслевого стандарта, клиенты вас не поймут.

Выполнив регистрацию сильных сторон компании, мы добились нескольких результатов:

• лучше поняли нашу текущую позицию;

• наметили возможные способы использования своих сил;

• определили дополнительные (не продуктовые!) точки пересечения с конкурентами.

Тем не менее, следует понимать, что сильные стороны позволяют лишь выживать и держаться на плаву, для победы же нужны преимущества над конкурентами.

Конкурентное преимущество должно удовлетворять трем критериям:

• выгода для потребителя: данное «отличие» продукта компании имеет осознанную потребителем ценность;

• уникальность: предоставляемые компанией выгоды невозможно получить в другом месте;

• прибыльность: компания должна получать от данного «свойства» понятный в экономическом смысле финансовый результат.

Для определения преимуществ, прежде всего, следует обратиться к списку ключевых факторов успеха (КФУ), которые были определены нами ранее. Ключевые факторы успеха определяют значимость для потребителя той или иной возможности компании и позволяют сделать вывод о возможностях (перспективах успешной работы) компании на рынке.

Для большей наглядности анализа сильных и слабых сторон можно использовать срез (профиль) характеристик компании с точки зрения ее клиента по ключевым факторам успеха. Такое представление позволяет четче увидеть слабые места, а также визуально сравнить степень развитости отдельных характеристик по каждой компании-конкуренту (рис. 4.4).

По профилю сил мы видим по каким параметрам «Green Emeralds & Co» удовлетворяет нужды своих клиентов лучше или хуже требуемого уровня.

Именно для определения того, какие ценности потребителя обслуживают наши конкуренты, мы и проводили параллельный анализ их сил и возможностей. Потому что под конкурентным преимуществом можно понимать лишь то, чего хочет ваш целевой рынок (сегмент) и чем обладает только одна компания на рынке или ее продукт.

Огромное количество компаний не имеют конкурентных преимуществ, но именно поэтому они и не станут лидерами рынка. Можно участвовать в Олимпиаде, но не стать чемпионом, но если именно первенство в борьбе вы считаете основной целью занятия профессиональным спортом, то имейте в виду что, оно не достижимо, если у вас не будет своих «коронных» приемов.

Здесь важно отметить ключевой аспект: с точки зрения стратегии на каждом рынке может быть только один лидер. Другие компании могут выступать претендентами на роль лидера, быть подражателями или вообще занимать отдельно взятую нишу. Ваша задача на этом этапе состоит в том, чтобы трезво оценить свои возможности и привести свое видение и цели в соответствие с ними.

Одним из примеров является ценовое подражание – когда лидер устанавливает удобную для себя цену, а другие компании ориентируются на этот уровень, либо всегда вставая вровень с лидером, либо отступая вниз на определенную величину.

Например!

АЗС «Helios» в вопросе ценообразования определила для себя маяк в виде компании «KULOil», которая занимает доминирующее положение на рынке. «Helios» назначает цену на 92-й и 95-й бензин, равняясь на доминанту, а цену на свое фирменное топливо HeliPower-96 назначает на 40 коп.\л дороже 95-го.

Определение «своего места» на рынке – это тоже элемент стратегического выбора. Стремление к лидерству далеко не всегда оправданно и целесообразно. Зачастую стать лидером просто невозможно, потому что исторически (!) это место занимает другая компания. Молодой компании глупо атаковать «General Motors», потому что это огромный монстр. Но в этом и состоит его слабость, а значит возможность для вас – они никогда не станут осваивать новую маленькую нишу. И чем она меньше, тем лучше для вас – проработайте ее всю, плотно закрепитесь в ней и вы увидите, что ваш бизнес может оказаться очень доходным и долговременным. Не всегда следуйте за ходами «больших» компаний, делайте то, что хорошо умеете делать сами и, что востребовано рынком – имейте свое лицо!

Справедливости ради следует отметить, что «иметь свое лицо» дело хлопотное и кропотливое и опять-таки под силу не каждой компании (см. свои силы). Чтобы изобрести или создать что-то новое, нужно наличие особой силы – креативности в организации. Поэтому зачастую копировать и подражать – более выгодный и стабильный бизнес. Во-первых, вы имеете шикарную возможность подражать только тому, что уже имеет успех на рынке, а во-вторых, скопировать всегда легче и дешевле, чем придумать или разработать самому. При этом, конечно, очень желательно соблюдение вами авторских прав, иначе скоро ваш бизнес перестанет быть прибыльным, если вообще будет существовать.

Например!

Компания «Сладкая сказка» видит себя в качестве лидера кондитерской отрасли, так как рассчитывает в этом случае на большие объемы продаж, хорошую маржу, а также долгосрочный контроль над рынком. Поэтому она избрала для себя путь новатора и первопроходца.

В то же время компании «Кондюэль», «Сладкомир» и «Сказочные сласти» избрали для себя роль подражателей. Они внимательно следят за новинками компании «Сладкая сказка» и в случае появления у нее удачных новинок спустя несколько месяцев, необходимых для разработки близкой рецептуры, выводят на рынок свои аналоги. Поскольку их затраты на разработку ниже, то и цену они могут назначить чуть меньшую.

Компания «Арсютово», оценив свои возможности, пришла к выводу вообще не оперировать на рынке сахарного печенья, производимого всеми остальными участниками рынка. Вместо этого она решила сконцентрировать свои усилия на меньшем по объему сегменте (и из-за этого с меньшим уровнем конкуренции) – сегменте песочного печенья, близкого по свойствам к домашнему. Засчет такой узкой специализации компания может лучше обслужить своих клиентов и, таким образом, прочнее обосноваться в рыночной нише. Однако для долгосрочной стабильности ей следует работать в нескольких нишах.

Такое распределение на рынке печенья позволяет всем участникам сосуществовать и извлекать прибыль из своего бизнеса.

С течением времени компании могут изменять свою роль и положение на рынке. Это может происходить и как следствие развития компании – прохождения ею стадий жизненного цикла, так и вследствие изменения рыночных условий, например ухода кого-то из участников с рынка.

Здесь уместно отметить, что стратегия – это не догма, принятая раз и навсегда. Стратегия должна подвергаться ревизии всякий раз, когда меняется ситуация на рынке (ревизия, т.е. дословно – переопределение своих целей, своего будущего положения – видения).

Что служит критерием, отправной точкой для пересмотра? Ответ на этот вопрос мы уже давали, когда говорили о сценариях. Сценарии, как раз и являются механизмом заранее заготовленных «соломок», которые надо «подстилать», когда приходит время перемен. На продумывание действий в условиях изменения среды уходит время, пусть его теряют ваши конкуренты. Поэтому готовить сценарии надо заранее, на этапе анализа динамики внешней среды – второй части SWOT-анализа.

В первой части SWOT-анализа внимание было уделено внутренним свойствам компании, позволяющим или препятствующим достижению компанией поставленных целей. Среда, наоборот, является внешним фактором, который принято считать не контролируемым. На самом деле, внешняя среда тоже может изменяться в результате ваших действий (у вас же есть силы!), но сделать это гораздо сложнее.

Поэтому я рекомендую вам смотреть шире и, кроме выискивания возможностей, которые предоставляет вам окружающий мир, пытаться понять те возможности, которые могут открыться вам при изменении его.

Например!

Простейшим доказательством этого является создание операционной системы Windows компанией «Microsoft», используя свои силы (в данном случае наличие оригинальной технологии создания ядра операционной системы). Эта компания не стала ждать изменения среды, она сама изменила (создала) ее, сумев при этом грамотно распорядиться полученным эффектом.

Для компании «Arteс Software» подобное изменение внешней среды означает в свою очередь, возможность вырваться в лидеры если она сумеет первой представить свой программный продукт, использующий возможности новой операционной системы.

Именно здесь становится очевидной связка между PEST-анализом, рассмотренным в предыдущей главе, и анализом возможностей внешней среды.

Для «Artec Software» четкий мониторинг технологических факторов (операционные системы, средства разработки, требования к интерфейсу и удаленному доступу к данным) означает возможность своевременного переключения своего программного обеспечения на более «продвинутые» платформы.

Для компании «Сладкая сказка» появление технологии объемного формования печенья означает возможность выпуска внешне более привлекательного для потребителя продукта, а значит, компания сможет еще раз подтвердить свое лидерство и стремление к совершенству.

Для «Green Emeralds & Co» появление способа скоростной доставки контейнеров вместе с пассажирскими поездами позволит быстрее выполнять заказы клиентов из удаленных регионов. А это значит, что компания сможет еще на один шаг приблизиться к реализации своего видения (критерий К8 требует исполнения заказов в срок не позднее 21 дня с момента их поступления).

Говоря о возможностях, всегда помните, что как сила и слабость – это проявление одного и того же свойства компании, так и любая возможность скрывает за собой угрозы. Как минимум, если каких-то возможностей не разглядите вы, их могут увидеть ваши более расторопные конкуренты, а это угроза потери части доли рынка.

Сами угрозы надо тщательно анализировать, проводя вероятностную оценку их возникновения. Постарайтесь каждой угрозе противопоставить какие-то сильные стороны вашей компании, тогда у вас появится возможность спрогнозировать сценарии.

И еще одна ремарка относительно того, что сильные и слабые стороны следует расценивать с учетом позиции клиентов. Не упустите из виду, что часто ваш продукт или услуга доходят до конечного потребителя по цепочке (рис. 4.5) (потому он и называется конечным, то есть стоящим в конце цепи распределения). Для вас это означает, что вам следует подумать и о требованиях всех звеньев вашей цепи, а они могут быть противоречивы.

Например!

Компания «Сладкая сказка» гордится тем, что ей удалось создать технологию выпуска мягкого сахарного печенья, по своей структуре напоминающего пряник. Это, безусловно, не только сильная сторона компании, но и ее уникальное конкурентное преимущество.

В то же время для дилеров, осуществляющих дистрибуцию печенья по всей стране, это представляется серьезной слабостью в позиции компании, так как велика вероятность того, что мягкое печенье будет значительно сильнее ломаться при транспортировке. Поэтому компании «Сладкая сказка» следует сразу подумать о создании специальных коробов для своей продукции, а также возможно о новых способах укладки в них печенья.

Если компания учтет это требование цепочки распределения, то у нее будет еще одна сильная характеристика, если не учтет – рискует свести к нулю наличие конкурентного преимущества.

Рассмотрим еще один пример учета требований цепи распределения.

Товар компании «Сладкая сказка» попадает к конечному покупателю расфасованным в индивидуальные упаковки, однако, транспортируется он в специальных коробах. Поскольку короба не видны покупателю (они утилизируются розничной сетью), компания может существенно сэкономить, нанося на короба вместо полноцветного изображения только необходимую транспортную маркировку. Однако для компаний-дистрибьюторов наличие цветных изображений является дополнительным удобством в логистике и представляет для них определенную ценность, поскольку позволяет легко выделять товар среди сотен подобных ему безликих коробов.

Цена как фактор силы

Приводя пример с лидером и подражателями, мы вскользь упомянули возможность подражателей иметь более низкую цену. Остановимся подробнее на этом аспекте, поскольку он представляет собой один из фундаментальных элементов принятия решения о стратегическом выборе альтернатив развития.