Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 1. Ситуация управления

Как в анекдоте:

– Вовочка, как ты такой тупой дослужился до полковника?

– Не знаю. НО ЧТОБ К УТРУ, БЛЯ, БЫЛО ГОТОВО, НА…!

Может показаться, что этого бывает достаточно, результат, как правило, достигается. Но в том-то и беда что только показаться. Перед строевым смотром приблизительно таким образом было выдвинуто генералом требование всем офицерам иметь идеальную форму одежды. В итоге результата достигли – замечаний никто не получил. Но при этом во время смотра из 50 человек один незаметно слинял из строя, двое перескочили из шеренги, которую собирались проверить, в шеренгу, которую уже проверили, один перецепил значок с кителя товарища, которого уже проверили в предыдущей шеренге, и двое пришли в кителях товарищей стоявших в наряде.

Все определения управления сходятся в одном, в том, что управление – это то, что с одной стороны соответствует целям, а с другой выражается во влиянии, то есть, что-то между целью и влиянием.

Подходит ко мне однажды сержант и спрашивает жалуясь на нерадивого солдата: «Что мне сделать с этим рядовым Пупкиным, чтобы он выполнил приказ?» Я посоветовал ему кое-что сказать солдату. После этого приказ был выполнен. Управлял ли сержант солдатом, когда ретранслировал ему мои слова. Согласно определению, что управление это целенаправленное влияние – да, сержант управлял. Но чем тогда его, так называемая функция, отличается от функции клочка бумаги, на которой бы я написал те же слова и передал бы их солдату. Когда я кем-то управляю – это значит, что я определяю его действия, то есть я решаю, что ему делать, я за него выбираю, что ему делать. Когда я собой управляю – я сам выбираю, определяю решение, что и как делать. Когда мной управляют – это значит, что за меня выбирают. Значит, кроме цели и влияния в управлении обязательно присутствует элемент принятия решения. Поэтому можно допустить, что сержант осуществил управление, если он целенаправленно принял решение сманипулировать мной так, чтобы я повлиял на солдата. Поэтому сержант совершил управление мною, я – солдатом, а солдат перед этим сержантом.

Если двое взаимодействуют, целенаправленно влияя друг на друга, кто из них кем управляет. Оба управляют, в смысле делают, совершают управление, но кто из них кем управлял в смысле сделал, совершил управление. Тот, чья цель достигнута? А если это стечение обстоятельств, объективно полученный результат может просто совпасть с твоей целью, и ты при этом можешь и не делать ничего, и не управлять ни кем, как не управляет обезьяна воспроизводством бананов, при этом с удовольствием пользуясь тем, что он до неё где-то вырос. Тот, кто влиятельнее? А если ты на меня «наехал», ты сильнее, и я сказал да, и делаю, но делаю так, чтоб ты потом об этом пожалел. Сделал как будто то, что ты хотел, но и не то, что ты решил, чтобы я сделал. Или ты просто настолько влиятельнее и сильнее, что легко убьешь меня, но вряд ли ты достигнешь цели управления. Как мы уже выяснили, управление – это изменение «направления и скорости» движения объекта, но никак не разрушение его. Цель эффективного управления использовать ресурсы объекта, а не уничтожить их..

Влиять на тебя может и просто открытая форточка, наемный менеджер руководствуется прежде всего целями организации, а вот если даже на тебя влияют, но ты решил «подчинится» влиянию (а по сути использовать его), осознанно, а не просто сломался, то все равно управляешь собой и ситуацией ты!

Таким образом. Управлял тот, кто своим решением обусловил желаемый конечный результат, чьему решению соответствует результат. Более эффективно управляет тот, чьё решение больше определяет результат. Если ты достигаешь результата с огромными трудностями, тратя намного больше ресурсов, чем предполагал, то эффективнее управляет тобой тот, кто противодействует тебе. То есть, и целенаправленность и влияние – это неотъемлемые составляющие процесса управления, но центральным элементом, сущностным стержнем является принятие решения (в неживых системах этот компонент определяется заложенными в молекулярных и атомарных структурах алгоритмами и программами). Как в электрическом фонарике, неотъемлемыми его компонентами являются и кнопочка включения, и лампочка, но суть её в электрическом токе. Кнопочки могут быть какие угодно, и роль их могут выполнять различные датчики и реле, и лампочки могут быть разные (и накаливания и флуоресцирующие при бомбардировке электронами), и только суть электрического тока, определяющего функционирование остаётся неизменной. Ты можешь возразить, мол, есть фонари, например, на бензиновых фитилях. Так вот это и есть образ разных уровней «принятия решения»: алгоритма, программы, сознания. И слава богу мы не одиноки в понимании управления прежде всего как принятия решения.[30 - Янг С. Системное управление организацией. М.: «Советское радио», 1972. – 456с. // Мильнер Б. З., Евенко Л. И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. М.: «Экономика», 1983. – С. 26. – 224 с.]

Уметь управлять – значит уметь выбирать

    Ф. Пананти

Для большей убедительности приводим результаты вполне научного, хоть и простого (с помощью поисковой программы интернета) исследования экспертного мнения к проблеме эффективности и принятия решения.

А самое примитивное управляющее устройство называется селектор от латинского seligo – выбираю. А управление оптимизацией развития живых организмов называется селекция.

Роберт Блейк и Ричард Моутон разработали таблицу определения стилей управления (ГРИД). На основании критериев «забота о подчинённых» и «забота о производстве» выделили восемь стилей управления:[31 - Роберт Блейк и Ричард Моутон. Научные методы управления. Учебное пособие по менеджменту. Киев: «Доверие», 1992. – 143с.]

Так вот, сразу не просто понять интуитивное авторское разделение стилей 9.9 и 9+9. Даже тренеры проводившие по ГРИД семинары, опираясь на заданные авторами критерии «заботливости», не могли дать чёткого ответа в чём же принципиальная разница этих стилей и лишь зачитывали книжные определения феноменологической разницы. Мы же, зная теперь, что суть управления заключается в принятии решения, можем чётко описать стиль 9.9 как участие сотрудников в принятии решения, в целеформировании, самовлиянии, что обеспечивает достижение и целей производства и интересов людей. В стиле 9+9 руководитель авторитарно и даже диктаторскими способами осуществляет заботу о людях и о производстве, в своих единоличных решениях сочетает оба направления.

Различные формы того или иного из классических стилей управления тоже обусловлены особенностями принятия решения, выбора. Например, демократические формы группового решения, делегирования полномочий, дифференциация ответственности, выборы политических представителей во власть и тому подобное.

Именно с таких позиций удобно понять самые что ни на есть психологические проблемы тревожности, стресса, фрустрации и т. п., внутренние детерминанты которых могут быть связаны с:

– отсутствием осознанных целей или неопределённостью их;

– сложностями, ошибками принятия решения;

– трудностями в выполнении, препятствиями достижения, угрозами внешнего напряжения.

Приведённый выше пример с военными хорошо демонстрирует особенности многоуровневого управления. Сержант управляет собою и офицером, офицер управляет собою и солдатом, солдат в свою очередь может сержантом и ещё кем-нибудь или чем-нибудь управлять. А также объясняет, как так бывает, что малоэффективный начальник цеха (в его роли выступил сержант) может быть эффективным управляющим завода. Не зря ряд западных учёных определяют управление, как искусство достигать своей цели чужими руками (не путай с «чужими руками жар загребать»). Механизмы этих явлений мы рассмотрим в третьем разделе.

В контексте вышеизложенного особое место занимает вопрос об управлении принятием решения, так называемом, рефлексивном управлении Суть понятия «рефлексивное управление» определяют как «управление решением объекта, в конечном итоге навязывание ему определенной стратегии поведения. При рефлексивном взаимодействии управление осуществляется не прямо, не грубым принуждением, а путем передачи объекту оснований, из которых тот мог бы логически вывести свое, но предопределенное другой стороной решение. Передача оснований означает подключение менеджера к процессу отображения ситуации объектом управления, тем самым этот менеджер начинает управлять процессом принятия решения объекта. Процесс передачи оснований для принятия решений одним из субъектов другому называют рефлексивным управлением. Любые манипулятивные влияния, «обманные движения» (провокации и интриги, маскировки и розыгрыши, создание ложных объектов и вообще ложь в любом контексте) представляет собой реализацию рефлексивного управления».[32 - Лефевр В.А., Смолян Г.Л. Алгебра конфликта. – М.: Знание, 1968. С.36.] Должен заметить, это определение имеет отношение не только к негативным манипуляциям. Так в одной сети магазинов было типичным жёсткое требовательное отношение к администратору зала, с постановкой задач в «командной требовательной» форме («Бегом, я сказала, чтоб через пять минут всё было как надо…»). Эта должность была одной из самых «кадровотекучих». Вместе с тем в одном из магазинов администратор зала держался за место и был доволен. В этом магазине нормой для управляющего было поставить задачу вежливо и с основанием: «Дима, посмотри, пожалуйста, когда я смотрю вот так отсюда, то коробки некрасиво торчат, согласен?», – и Дима дальше сам всё делал без лишних эмоций и слов.

Управление осуществляется в форме целеустремлённого принятия решения (выбора) на метод влияния[33 - Веселовский В. Н. О сущности живой материи. М., «Мысль», 1971. С.С. 101; 102. – 295 с.] (или, управление – это целенаправленное влияние на основе решения), то есть, тобой управляют, когда за тебя решают как тебе себя вести. Таким образом, задача менеджера – определять поведение того, с кем работает. А основным свойством менеджера будет ответственность за принятое решение.

Ответственность может быть только за свои личные решения. Менеджер за решения высших начальников не отвечает. А за решения подчинённых? Да, если менеджер наделён компетенцией подбирать и готовить сотрудников (если решения сотрудников опосредовано определяются решением менеджера – функция упреждения). Если менеджер не наделён правом увольнять, наказывать и поощрять его ответственность должна быть ограничена. За подчинённых менеджер отвечает только в той степени, в которой он определяет их свободу. Ответственность это не вина, а осознание причастности своего решения к результату, это понимание того, что результат зависит от тебя, а еще точнее – ты определяешь результат.

Предложенная нами формула управления согласуется с функциональными блоками системы:

Исходя из этой формулы мы, можем определить (в общем, пока ещё может быть не везде однозначно) основные функции управления и соответствующие им методы управления (заметь, методы определены соответственно трём факторам детерминации):

1. Методы целеформирования (включают усвоение целей, определённых сверху, и определение целей для себя и подчинённых):

– изучение плана сверху, сбор информации, контроль (контроль как источник информации, а не средство угнетения);

– планирование результатов и (или) способов их достижения;

– прогнозирование.

2. Методы принятия решения:

– индивидуальные:

– регламентация;

– распоряжение;

– программирование, проектирование;

– групповые:

– дискуссия;

– «суд»;

– «торг»;

– мозговой штурм;

– синектика;

– высказывания по кругу;

3. Методы влияния:[34 - Цикин В.А. Философия самоорганизации сложных систем. Монография. – Суми: ДППУ, 2001. – С. 194, – 196 с.]

– определение и мобилизация ресурсов;

– организационные (создание ситуации):

– распределение и постановка задач;

– координация и регулирование;

– упреждение ограничений (ошибок, поломок, аварий, сложностей, трудностей, напряжённостей);

– мотивационные:

– указание, принудительное распоряжение, приказ, требование, стимулирование;