Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 1. Ситуация управления

Возникает вопрос, когда какой вид рефрейминга применять на практике. Всё зависит от характера формулируемой задачи, проблемы. Мы разделим жалобы на три вида в соответствии с тремя основными системообразующими факторами, выделенными нами в главе о системном подходе. Вспомним эти факторы.

К первому виду жалоб относятся проблемы типа «мне не нравится, что то-то и то-то происходит там-то и тогда-то». Как правило, это не зависящие от нас вещи, к которым мы можем применить рефрейминг значения. – А посмотрим на это с другой стороны, а может это означает что-то полезное?

Ко второму – проблемы типа «мне не нравится такая-то моя черта, моя особенность, такое-то качество». В этом случае кроме рефрейминга значения мы можем применять уже и рефрейминг контекста. – А может быть такая ситуация, где это будет полезно и необходимо?

К третьему – запросы типа «не хочу это делат; не могу, но хочу другое, по-другому». – А где и когда было такое, что ты уже делал что-то похожее? А как это делают другие и чем они отличаются от тех, кто не делает?

Разные виды рефрейминга используют при решении разных проблем. Но с помощью прояснения, уточнения (метамоделирования) можно выйти на любую формулировку проблемы так, чтобы по сути одну проблему можно было решить разными видами рефрейминга. Например, менеджер хочет перестать делать лишние жесты, когда говорит с партнёром на переговорах. Это в прямой формулировке не подходит ни к первой, ни ко второй форме рефрейминга. Не владея третьим способом, мы могли бы отказать в помощи. Разве что он перефразировал бы свою проблему, или ты спрашивал бы его до тех пор, пока не получил предложение, подходящее к одной из первых двух форм. Например:

– А что именно тебе не нравится?

– Мне не нравится, что я много жестикулирую.

Рефрейминг значения используют, когда очевиден недостаток информации об объекте переосмысления. Дополнительное количество информации изменяет, оптимизирует содержание объекта. Основное внимание уделяем когнитивному компоненту психики клиента.

В случае рефрейминга контекста мы получаем новое позитивное содержание объекта за счёт качественного изменения того же количества информации об объекте, повышая её контекстуальность. Соотнося объект с новой ситуацией, получаем новое эмоциональное отношение к объекту. Поэтому опираемся на эмотивный компонент психики клиента.

В шестишаговом рефрейминге мы вплотную взаимодействуем с поведенческим компонентом психики клиента, открывая доступ к энергетическим потенциалам (субличностям), непосредственным источникам нового поведения.

Рефрейминг одна из основных функций сознания. Она обеспечивает эффективность адаптации личности к ситуации, оптимизируя процесс принятия решения. Психологически здоровая, адаптивная личность владеет полным замкнутым циклом «целеопределение – принятие решения – выполнение». В контексте NLP этим функциям соответствуют процедурные механизмы, обеспечивающие их: метамоделирование (прояснение), рефрейминг и милтонмоделирование (программирование). То есть здоровый человек сам себя метамоделирует, рефреймирует и программирует.

Если личность испытывает трудности, то обращается к специалисту в этих вопросах – психологу-бизнесконсультанту. И уже психолог метамоделирует клиента, подводя его к самостоятельному рефреймингу, то есть, к самостоятельному определению и формированию содержания решения.[61 - Колпаков В., Анисимов О. Как мы принимаем решения? Персонал. № 7, 2002 г. С.– 60.]

Если у клиента присутствуют сложности с рефреймированием, то психолог сам переобразовывает смыслы интересующего клиента содержания, инкорпорируя готовые мотивационные основания для поведенческого выбора.

Иногда, в зависимости от ситуации, психолог выполняет за клиента весь психологический цикл адаптации, внушая ему целостные паттерны поведения, делая за него реальный выбор программ эффективного поведения.

Рефрейминг ключевой момент в психотерапии как принятие решения в управлении. Здесь подчёркиваю теснейшую и непосредственную связь рефрейминга и решения. Здоровая личность – это прежде всего способная эффективно управлять собой и развитием ситуации. Это значит способная принимать решение, то есть выбирать, то есть находить полезное в альтернативах, то есть рефреймировать данное.

Как мы отметили выше, решение представляет собой процесс движения от вариантности или поля возможностей, через выбор к однозначности. Определение этой однозначности тоже называют решением. В этом случае выбор является процессом сравнения альтернатив и упорядочиванием их по степени соответствия значимому критерию цели. Поэтому для выбора необходимы:

– наличие альтернативных вариантов;

– определение критерия оценки и сравнения вариантов.

Так вот, именно рефрейминг негативных установок, позиций, настроений, убеждений позволяет увидеть альтернативные варианты или более эффективно определить критерии оценки уже имеющихся, для того чтобы выйти на позитивный смысл содержания. Этот смысл позволит нам эффективно использовать это содержание, позволит получить пользу.

Рефрейминг преград делает тебя более смелым, гибким, предприимчивым. Глядя на преграды с точки зрения полезности, ты начнёшь воспринимать их не как препятствие, а как средства для достижения цели.

В-третьих, оптимизация процесса принятия решения связана с осуществлением, обеспечением внутренних условий поведенческой реализации принятого решения. Эти условия создаются метапрограммами, стратегиями мышления. Вот некоторые стратегии мышления – на что ты ориентирован в мышлении и поведении при решении задач и осуществлении решений:

– проактивность (к позитивному) – реактивность (от негативного);

– обобщение – детализация;

– важность – срочность;

– альтернативы – цели;

– результаты – ошибки;

– ресурсы – ограничения;

– действия – формальные процедуры;

– я – ты – мы – они;

– ассоциация – диссоциация;

– подобия – различия;

– активность – видение (переживание);

– использование – оценки;

– логика – эмоции;

– производить – получать;

– возможности – необходимость;

– прошлое – настоящее – будущее;

– сотрудничать – конкурировать;

– взаимодействовать – влиять;

– способствование – принуждение;

– долгосрочно – краткосрочно.

Следующий момент, на который мы обратим внимание – это значение группового принятия решения. Критерии результатов деятельности могут быть разные. С точки зрения прикладного характера можно выделить таких два обобщённых критерия как оригинальность и оптимальность. Оригинальность принципиально значима в искусстве, для художественной деятельности, той, что называется «для души». Для производства, так сказать, «для тела» важна оптимальность. Оптимальное решение – это то, которое экологически проверенно в процессе обработки неоднократной, разноплановой обратной связи от результатов прогноза. Спрогнозировать экологичность при возможных отклонениях тем легче, чем больше вариантов этих отклонений и вариантов их характеристик. Естественно, чем больше голов представляют и думают тем больше этих вариантов. Именно поэтому очень эффективны групповые решения. Именно благодаря постоянной оперативной обратной связи от собеседников очень легко формируются новые интересные мысли, разные варианты действий. Именно поэтому общение оптимизирует процесс творчества. Так работали Ильф и Петров, Гриндер и Бендлер, Кукрыниксы, я и мои друзья… Самые удивительные идеи приходят в голову когда мы просто обсуждаем что-нибудь за столом, поэтому когда садимся что-нибудь праздновать, часто включаем диктофон.

Когда думает один – это одна точка зрения, когда думает другой это другая точка зрения, вместе – получается объёмное зрение. Много точек зрения позволяют увидеть перспективу. Перспектива позволяет предвосхитить, упредить динамику. Такое предвосхищение особый вид гибкости, предвосхищающей изгибающее воздействие. Именно благодаря такой гибкости боксёр уворачивается от удара, а команда фирмы формирует новое предложение на ещё только потенциальный спрос. Коллективный, командный обмен формирующий упреждающую гибкость позволяет не просто подготовиться к внешним изменениям, а что самое интересное, позволяет изменить изменение внешних условий, направить эти изменения в нужное русло, то есть, позволяет предусмотрительно управлять внешними обстоятельствами, а не бить по хвостам.

Групповые методы принятия решения – это модели индивидуальной гибкости, которую подробно рассмотрим во втором разделе.

Модель решения проблем

Проблему как разницу между есть и хочу (или надо), образно можно представить как пространство между «ГДЕ Я» и «КУДА Я ХОЧУ». (По Косику В.В.)

Ситуация и цель представляют собой неопределённую область проблемы.

Проясняя и уточняя (метамоделируя) вершины области проблемы, т. е. ситуацию и цель, мы можем прийти к формированию поля решения проблемы, пересечению смысловых полей ситуации и цели. Чем шире поле решения тем больше вариантов решения проблемы.

Проблема выбора из многих вариантов не в количестве их, а в чёткости определения критериев цели.

С помощью рефрейминга мы можем переосмыслить условия ограничений в средства и ресурсы разных вариантов решения.