Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 1. Ситуация управления

Таким образом, мы можем допустить мысль о существовании определённых принципов эффективного формирования оптимального представления, обеспечивающего этот успех. Детально мы их раскроем, описывая принципы включённости при рассмотрении основ психологической гибкости.

Важную роль в определении управленческой позиции менеджера играет понимание видового разнообразия решений. В соответствии с гомеостатическими потребностями системы можно классифициоровать решения по содержанию направленности:

1. решения, направленные на поддержание гомеостаза (рутинные, ведомственные решения, связанные с решением типичных повседневных задач);

2. решения, направленные на восстановление гомеостаза в усложняющейся ситуации (текущие уточнения отклонений в области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных и экстремальных случаях);

3. решения, направленные на повышение гомеостаза, на развитие (стратегические, инновационные и целеопределяющие решения).

Виды поведения при принятии решения:

• Конструктивный, характеризуется поиском новых путей удовлетворения потребностей и достижения реального результата, работой над собою, анализом совершённых ошибок, деловым реагированием на критику.

• Защитный, характеризуется ссылками на плохие условия, плохую роботу окружающих, оправданиями, избеганием неприятных ситуаций, критики.

• Компенсаторный, характеризуется отданием приоритета формальным результатам, ориентированностью на пути получения одобрения, а не конкретного результата.

Виды решений по интрапсихическому уровню процессов, или как принимать решения о том, что делать:

– эмоциональные – делай то, что хочется делать, необходимость чего чувствуешь, опираясь на интуицию желания и осторожности (угадывать);

– когнитивные – делай то, что приведёт к минимальным затратам, просчитай негативные последствия, сравни пользу и вред, опираясь на анализ и логику (просчитывать);

– поведенческие – делай то, что делается, что есть возможность делать, опираясь на способности, умения и опыт (пытаться пробовать).

Говоря об интуитивных (эмоциональных) решениях необходимо заметить, что в основе интуиции лежат:

? сверхчувствительность на подсознательном уровне;

? неосознанный или забытый личностный опыт;

? инстинктивность (например, инстинкт сохранения в критической ситуации).

Эмоциональные (интуитивные) и поведенческие (эмпирические) управленческие решения эффективны в неопределённых ситуациях дефицита времени, сил и информации.

Некоторые принципы организации управленческих структур предприятия, связанные с особенностью принятия решения:

• решение одних и также вопросов не должно находиться в ведении разных подразделений;

• все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

• на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

А теперь пару слов о дурных решениях. Слишком часто приходится иметь с ними дело и страдать от них. А между тем есть простой способ профилактики таких распоряжений. Прежде чем вводить системные изменения, прежде чем внедрять приказы, необходимо хотя бы полунаучно точно, аргументировано, достоверно, доказать нужность, актуальность и вероятную эффективность последующих изменений. Надо хорошенько выяснить действительно ли есть проблема и действительно ли она зависит от принимаемых мер. Полезно иметь своеобразного «адвоката дьявола», который имеет право (или обязан) искать доказательства ненужности, вредности принимаемого решения, то есть проводит экспертизу управленческого решения. Соответствуют ли:

– решение – принципам распоряжения (глава 3.3 третьего раздела);

– критерии и задачи – целям;

– методы влияния – критерию, результаты и затраты цели;

– решение – правовым, психологическим и экономическим условиям возможности и необходимости;

– в итоге затраты – результату.

Самый простой способ определения необходимости изменений анализ вопроса «А что реально, а не по документам, произойдёт, если решение не осуществлять?».

И конечно всегда помни о цели и опирайся на важные критерии. Что важнее двигаться или безопасность? Если пересилит безопасность, то компания превратиться из автомобиля в средство движения с маленькой скоростью, с огромным зеркалом заднего вида на всё лобовое стекло, с малюсеньким баком и огромным огнетушителем. Представьте, каково ездить на таком кошмаре. Посмотрите ваши компьютеры работают так, чтобы было удобно легко и просто зарабатывать деньги или так, чтобы было спокойно системному администратору?

Делая необходимый выбор, помни, что любое решение даст результат; от тебя зависит, как эффективно ты этот результат используешь.

Любое «неудачное» решение – это идеальный вариант для некоторой другой задачи.

Оптимизация процесса принятия решения

Проблема принятия решения обуславливается спецификой условий деятельности менеджера (неопределённость ситуации и ограниченность ресурсов). Она может быть представлена в виде трёх задач:

1) выбрать оптимальное из того, что имеется в наличии или в распоряжении;

2) определить для наличных средств и имеющегося способа сферу, область, условия эффективного применения;

3) найти новый способ действий.

Во-первых, оптимизация процесса принятия решения связана с развитием способности формировать максимально широко и глубоко поле решения проблемы. Эту задачу решают метамоделированием и прояснением проблемы.

Метамоделирование уточняет кто именно, что именно, как, где когда, в какой мере и т. п.

Прояснение отвечает на вопросы почему и зачем, определяя стимулы и мотивы поведения.

Как ты думаешь, с чего начинаются твои ограничения? С самоидентификации. Кто ты есть? Что для тебя значит перестать быть собой? Что тебя отличает от других? Когда попробуешь ответить на эти вопросы, тебе покажется, что ты никто и ничто, но это возмутит тебя. И справедливо, ибо, на самом деле, ты есть всё и ВСЁ ЕСТЬ ТЫ.

Ради чего ты готов тратить личные ресурсы? Что заставляет тебя каждое утро вставать с постели и чем-то заниматься? Что заставляет тебя менять занятия? Почему из множества ты выбираешь лишь некоторое. За что ты пожертвуешь…? Что тебя удерживает от определённых желанных занятий. С одной стороны, всё это кнопочки и ниточки для манипулирования тобой, это то, чем тебя можно купить, более того ты сам рад за это продаться.

Идентичности, согласующейся с миссией, соответствуют ценности, которые формируют убеждения, определяющие критерии выбора, личных и производственных целей и задач.[60 - Колпаков В., Анисимов О. Как мы принимаем решения? Персонал. № 7, 2002 г. С.– 60.] Особенности формирования этих мотивирующих свойств личности обуславливают внутренние ограничения выборов менеджера. Прояснение и метамоделирование растворяет ограничивающие смыслы проблем в новой контекстуальнозначимой информации. Тем самым расширяют область решения проблемы, превращая ограничения условий в ресурсное поле.

Во-вторых, оптимизация процесса принятия решения связана с развитием способности к рефреймингу. Слово «рефрейминг» есть отглагольное существительное от глагола «reframe», означающего «вставить в новую рамку (ту же картину)», «вставить в ту же рамку (новую картину)», «заново приспособить», «по-новому сформулировать». Ввиду сложности передать русским словом все эти смыслы, одинаково существенные для излагаемого предмета, и был введён новый термин.

Рефрейминг опирается на идею «всё, что происходит, всё, что я делаю и говорю – может быть полезным, особенно в определённых условиях, и всякую пользу можно получить разными способами».

Когда менеджер недоволен своим ощущением, то на самом деле ему неприятна его собственная реакция, действие на такое ощущение. Один из способов изменить эту реакцию заключается в том, чтобы человек понял, что эта реакция в действительности может быть основана не на этом ощущении. И если изменить смысл ощущения для этого человека, то изменится и его реакция.

Мы прибегаем к рефреймингу, когда отвечаем на упрёки начальника, когда отказываем близкому или уговариваем его, когда торгуемся (особенно важно это для тех, кто занимается бизнесом, торговлей потому что рефрейминг значения – это самая сущность торга), когда манипулируем кем-то, убеждаем, воспитываем и т. п. мы неосознанно рефреймируем себя когда прибегаем к тем или иным формам психологической защиты.

1. Никакое поведение само по себе не имеет значения, так что вы можете придать ему любое значение – это рефрейминг значения.

2. Никакое поведение само по себе не полезно и не бесполезно. Любое поведение в чем-то, где-то и когда-то будет полезно, когда ты определяешь, в чем, где и когда – это рефрейминг контекста, рамки.

3. Никакое поведение само по себе не абсолютно, ты можешь формировать любые разные способы поведения. Это формирование нового содержания, рефрейминг фигуры.