Бренд и торговая марка. Развод по-русски. 2-е издание

– запуск продукции в серийное производство.

12. Разработка плана вывода продукции на рынок:

– определение сроков вывода продукта на рынок,

– планирование оптовой и розничной цены, системы скидок и других специальных условий поставки,

– построение системы товародвижения, которая зависит от выбранной ценовой ниши, долговечности и сложности продукта, его предназначения для конечного или корпоративного пользователя

13. Оценка результатов продаж, узнаваемости марки. Система критериев оценки марки:

– brand value– финансовая ценность репутации марки, вычисленная отдельно от других активов,

– brand power – способность торговой марки доминировать в данной категории продуктов,

– brand relevance– степень соответствия имиджа и репутации марки потребностям и ожиданиям покупателя,

– brand leverage – способность марки растягиваться на другие категории продуктов,

– brand awareness – степень известности (процент целевой аудитории, которая может вспомнить название марки),

– brand loyalty – приверженность торговой марке (процент целевой аудитории, которая совершает повторные покупки с определенной периодичностью).

14. Создание системы управления маркой:

– централизованное управление маркой,

– систематический мониторинг позиции марки среди аналогов и их заменителей,

– маркетинговая поддержка, регулирование цены,

– разработка системы ограничений по расширению торговых марок для того, чтобы нельзя было без экономического обоснования переносить торговую марку из одной ценовой ниши в другую или бесконечно растягивать ее на другие категории продуктов.

Глава 2. Примеры вывода на российский рынок отечественных и зарубежных торговых марок

Многим кажется, что успех и неудача противостоят друг другу, но, по сути, они представляют собою две стороны одной медали. К провалу приводят те же действия, что и к победе.

Для российского рынка остается актуальным традиционный постулат маркетинга: определи ожидания своих покупателей и выпусти удовлетворяющий их качественный товар.

Для потребителей в развитых странах качество товара уже не является ключевым фактором успеха торговой марки, качество – это то, без чего товар или услуга вообще не могут выйти на рынок. Если на российском рынке соответствие торговой марки ожиданиям покупателей, качество продукта, его грамотная дистрибуция, непротиворечивые маркетинговые коммуникации во многих случаях являются достаточными условиями успешных продаж и роста популярности марки, то среди западных компаний только ленивый не использует комплекс маркетинга для запуска торговой марки.

Развитые страны ушли далеко вперед, в том числе и в области применения маркетинговых технологий. Например, западные рекламисты считают, что потребители ждут от производителей предложений и коммуникационных решений, выходящих за рамки потребительских свойств товаров и услуг, новых идей и предложений по стилю жизни. С легкой руки известного рекламного агентства Young&Rubicam, глобальные торговые марки, удовлетворяющие этим ожиданиям, стали называть «брендами веры».

Эмоциональная конкуренция глобальных торговых марок, уже завоевавших вполне определенные позиции в сознании покупателей, по-мнению все тех же экспертов из Young&Rubicam, перешла на иной уровень, на уровень смысла жизни, предназначения и общности интересов.

Истории известных глобальных марок свидетельствуют о том, что их создатели и управляющие тоже совершают ошибки, приводящие к снижению популярности марок и потере миллиардов долларов. И вовсе не потому, что потребители перестают верить в марку как в некую религиозную идею. А потому, что владельцы марок, добившись большого успеха на одном рынке, склонны попадать в ловушку головокружения от успехов и вместо фокусировки на своих рынках пытаются объять необъятное, что приводит к снижению популярности торговых марок.

Можно описывать в книгах прекрасный логотип компании, опрашивать потребителей на предмет известности марки. Но если продажи падают, нужно искать причины. Нагляден пример известной всему миру автомобильной компании. Когда-то у General Motors было пять четко дифференцированных марок автомобилей, благодаря которым компании принадлежало более половины рынка США. Расширение ассортимента и игнорирование действий конкурентов привело к размыванию позиций торговых марок GM и падению продаж. В результате в начале нынешнего века компания вынуждена решать те же проблемы по реабилитации своих марок, что и в начале двадцатого века, но только в условиях еще более жесткой конкуренции со стороны японских и немецких автомобильных компаний.

Успешно стартовавшие марки в процессе своей жизни совершают массу ошибок. Приведенные ниже примеры говорят о завоеваниях марок на конкретный момент времени. И никто не может дать гарантий, что и в дальнейшем марка останется такой же успешной, как в момент своего выхода на рынок. Меняются владельцы, потребительские предпочтения, конкурентная ситуация, менеджеры и управляющие маркой внутри компаний, рекламные агентства. Все эти факторы затрудняют преемственность марочных идей и коммуникаций, приводят и к удачам, и к ошибкам, которые порою бывает очень трудно исправить.

§1. «Айс-Фили»

И вверх и вниз ведет одна дорога.

Гераклит

Лучшая иллюстрация к сказанному в предыдущих главах – это реальные истории из жизни торговых марок на российском рынке. Начнем с мороженого. Московская марка «Айс-Фили» за небольшой отрезок времени смогла сформировать сегмент покупателей, предпочитающих ее продукцию другим маркам мороженого. Когда более двадцати лет назад на рынке появилось имя «Айс-Фили», компания строила эту марку скорее интуитивно, чем по комплексному плану. В 1992 г. на базе восьмого московского хладокомбината было создано акционерное общество, для которого решили придумать емкое и запоминающееся название. В результате появилось название «Айс-Фили», в котором слово «Фили» указывало на местоположение предприятия, «Айс» – на специфику продукции. По-иностранному звучащее слово выбрали потому, что в начале девяностых россиян привлекали импортные продукты. До 1992 г. главной задачей хладокомбината номер восемь было хранение мяса, а производство мороженного являлось дополнительным видом деятельности. В те времена на всей территории страны производилось мороженое в единой упаковке и по единой цене. Появление собственного имени у мороженого «Айс-Фили», по свидетельству руководства хладокомбината, было необходимым условием сохранения конкурентоспособности. У комбината было еще одно несомненное преимущество: в советские времена его специалистами были созданы рецепты многих популярных сортов советского мороженого. При разработке ассортимента под маркой «Айс-Фили» учитывались привычки и предпочтения советского потребителя, для которого было важным сохранение прежнего вкуса, традиционно молочного, сливочного или пломбира. Поэтому компания первоначально не предпринимала резких перемен в области рецептуры, формы, применении экзотических наполнителей, которые могли отпугнуть потребителя. Первоначально мероприятия по продвижению новой марки на рынок ограничивались участием компании в спонсировании нескольких московских праздников. Этого оказалось вполне достаточно, чтобы любители мороженого запомнили марку «Айс-Фили».

В настоящий момент компании приходится конкурировать не только с производителями мороженого, но и с марками-заменителями (производителями шоколада, жевательной резинки, фасованных сладостей, газированных напитком и других продуктов), на которые тратят свои карманные деньги дети и подростки – основная целевая аудитория морожеников. В связи с этим компания придется рассматривать вопросы сокращение ассортимента, выпуска мороженого по системе франчайзинга, изменения рецептуры с основным акцентом на выпуск сортов с небольшой массой при большом объеме и. т. п.

§2. Мороженное Nestle

Как только вы испробуете все возможные способы решения и не найдете ничего подходящего, тут же найдется решение, простое и очевидное для всех других людей.

Уравнение Смэйфу

Глобальная торговая марка Nestle на российском рынке до 1997 г. ассоциировалась с какао-кофейной продукцией, этой компании принадлежат известные брэнды: Nescafe и Nesquik. Меньшее число потребителей знало компанию как владелицу марки Maggi. Первоначально компания Nestle продавала на российском рынке мороженое под маркой Nestle-Motto, которое ввозилось из Германии и Швейцарии и плохо покупалось российскими любителями мороженого, которые были уверены, что в отличие от большинства других продуктов, российское мороженое и шоколад – самые лучшие в мире. Из-за того, что вкус российского мороженого не менялся десятилетиями, у потребителя сложилось четкое представление, каким он должен быть у «настоящего» продукта. Nestle провела исследование своей целевой аудитории. Была выявлена интересная тенденция: для потребителя важно было знать, продукт какого производителя он покупает. И это естественно, так как при отсутствии оригинальных марок мороженое различалось только качеством, которое зависело от производителя. Потребителям был задан вопрос, какие марки мороженого они знают. Эскимо, стаканчики, брикеты – таковы были ответы, то есть для россиян понятия «продуктовая торговая марка» применительно к мороженому просто не существовало. Компания Nestle сделала акцент на продвижении корпоративной марки как производителя мороженого, одновременно запустив несколько продуктовых марок. Ключевыми марками стали «48 копеек», стаканчик «Розочка» и эскимо «Кимо». Популярность первой марки, обращенной к воспоминаниям молодости, была такой сильной, что появилась ассортиментная линия «48 копеек»: пломбир, трехцветное мороженое, мороженое с джемом, шоколадом и т. д. Торговая марка Nestle в качестве производителя мороженого ни на телевидении, ни в прессе не рекламировалась. Основой рекламной кампании Nestle стали маркетинговые коммуникации в каналах продаж: выпускались киоски, холодильники с логотипом компании. Киоски Nestle стали не только каналами сбыта, но эффективным способом рекламы. Компании владеет несколькими сотнями фирменных киосков, которые в некоторых регионах России являются основным местом покупки мороженого.

§3. MTV

А все пойдут на север, а мы пойдем на юг.

Идея марки MTV успешно работает как на американском, так и на российском рынке. В 1979 г. компании Warner Communications и American Express профинансировали безрекламный платный кабельный киноканал, который был создан Робертом Питтманом. Ему же было предложено создать новый канал, существующий на средства рекламодателей. В тот период времени в кабельных каналах была заинтересована лишь небольшая часть национальных рекламодателей, поскольку число зрителей любого платного канала было несопоставимо меньше числа зрителей бесплатного сетевого телевидения. Работа над новым каналом началась с представления о том, какой будет его основная идея. Группа разработчиков, которых пригласил Р. Питтман, вынесла решение, что ключ к успеху лежит в привлечении внимания молодежной аудитории. Ее нелегко заинтересовать телепередачами, но именно она – весьма желанный объект для рекламодателей. Завлечь тинэйджеров и тех, кому двадцать с небольшим можно было рок-музыкой и специфической подачей материала. Общее видение было таким – канал не должен взрослеть вместе с аудиторией, место повзрослевших тинэджеров займут другие, изменения на канале должны вноситься постоянно, до того, как зрители будут к ним готовы. Выбранная позиция сохраняется во всех странах, где появляется MTV. Через год Р. Питтман представил готовый проект на суд Совета директоров. Совет решил, что канал обречен на полный провал, и отклонил проект. Но Р. Питтман оставался верен своей идее. Он убедил С. Росса, главу Warner Communications, и Д. Робинсона, главу American Express, профинансировать проект. В августе 1981 г. MTV вышел в эфир. В первый год его убытки составили 50 млн. долларов. Но от идеи не отказались. С 1984 г. канал начал давать прибыль, а в 1986 г., когда Р. Питтман покинул MTV, канал был продан кабельной компании «Videocom» за 511 млн. долларов.

§4. «ЛинзМастер»

Некоторые менеджеры заблуждаются, думая, что успех их марки заключается в том, что продукт лучше. Свойства продукта не всегда являются главным мотивом потребления.

Компания Winning Vision в середине 1998 г. вывела на московский рынок новую торговую марку «ЛинзМастер», открыв одноименный магазин оптики. Марка «ЛинзМастер» являлась российским вариантом марки Lens Crafter, созданной американским предпринимателем Д. Батлером в 1998 г. Сеть магазинов Lens Crafter работает в Англии, Австралии, Новой Зеландии, Франции и других европейских странах. В перспективе в Москве компания запланировала создание одноименной розничной сети. К моменту запуска марки, а это был период кризиса, на московском рынке оптики работали такие компании как «Интероптика», Cutty Sark и другие. Но марка «ЛинзМастер» первой на этом рынке была создана по правилам брэндинга. Идея марки – «очки за час» – стала основой для организации бизнеса и маркетинговых коммуникаций. Идея явилась результатом изучения потребительских предпочтений и политики конкурентов. Было выявлено, что чем быстрее клиенту пообещают сделать заказ, тем охотнее он обратится в торговую точку. В момент запуска марки в Москве работало несколько магазинов оптики, имеющих небольшие лаборатории с современным оборудованием, но продвижением идеи быстрого сервиса они не занимались. Этими магазинами владели крупные оптово-розничные компании, которые не придавали розничным продажам большого значения. Престижные салоны оптики первостепенное значение традиционно придавали значение хорошей репутации производителей оправ и линз, а не быстрому обслуживанию посетителей. Так что идея «очки за час» быстро сделала марку «ЛинзМастер» уникальной. Успеху марки содействовало удачное расположение первого магазина, так как владельцам удалось арендовать помещение старейшего московского салона оптики на Никольской улице, бывшую «Оптику №1». Программа продвижения марки началась со скидок. День открытия магазина «ЛинзМастер» на Никольской был назван Family Day, в течение которого посетители могли получить специальную 50% скидку. Клиентская база создавалась в течение года. В маркетинговых коммуникациях марки было то, чего не было у конкурентов, а именно понятная идея, ясность, четкое описание торгового предложения марки. Единственный магазин оптики, где любой заказ будет выполнен за час – такое позиционирование обязывало соответствующим образом организовать производственный процесс. В вопросах подбора и обучения персонала марка «ЛинзМастер» разрушала стереотипы, существующие на рынке продаж оптики. При подборе сотрудников для работы с покупателями компания ориентировалась на кандидатов, которые не были знакомы с классической концепцией продаж очков, заложенной еще в советское время. Сеть «ЛинзМастер» строилась не как медицинское учреждение, а как коммерческое предприятие, предлагающее покупателям качественный сервис. Все сотрудники компании прошли через собеседования и тренинги компании Winning Vision. Конечно, марка «ЛинзМастер» не ограничивала свой бизнес исключительно «очками за час», так как многие клиенты вовсе не нуждались в том, чтобы получить заказ в кратчайшие сроки. Но это ключевое отличие марки было необходимым условием ее конкурентоспособности. Не секрет, что всемирно известные компании, предоставляющие покупателям «быстрое питание» делают весомые обороты на продаже прохладительных напитков, что не мешает им продвигать не связанные с напитками идеи своих марок.

§5. Mountain Dew

Лучше меньше, да лучше.

В. Ленин

В 2001 г. компания «Пепсико Холдинг» вывела на российский рынок новый напиток Mountain Dew, запомнившийся потребителям как Dew. Задача заключалась с создании узнаваемой марки, ассоциирующейся с экстремальным спортом. Целевая аудитория напитка была определена как «юноши-подростки», искатели острых ощущений, любители приключений и путешествий. В связи с этим основными рекламными аргументами в пользу идеи марки стали экстремальные ситуации, сложные трюки, исполнители которых вместе с Dew бросали вызов обстоятельствам. Для формирования известности марки и мотивации к первой покупке были избраны массовые средства коммуникации, такие как телевидение и наружная реклама, а также сэмплинг. Была разработана специальная программа для ВУЗов, охватившая около 70% московских и питерских студентов. Марка Dew сопровождала программы выступлений байкеров-экстремалов, спонсировала соревнование на горных велосипедах, Кубок Москвы по экстремальным видам спорта, Фестиваль роллеров в Санкт-Петербурге, Турнир Addidas и другие мероприятия.

В результате летом 2001 г. известность марки составляла 92% среди подростков, процент попробовавших напиток составил 43%.

§6. Марка «36’6»

Первыми нарушайте устаревшие правила и предлагайте рынку свежие идеи.

Торговая марка «36’6» захватила позицию «первой российской сети аптечных супермаркетов», где продается все для здоровья и красоты по доступной цене. Аргументами, подтверждающими выбранную позицию, стали гибкие демократичные цены, работающий в зале консультант, широчайший ассортимент, сопутствующие товары для красоты и здоровья, удлиненный или круглосуточный режим работы без перерыва на обед, справочная служба с возможностью заказа редких препаратов по телефону.

Сам проект сети аптек был разработан английской консалтинговой компанией SCG совместно с российским холдингом «Время». Главная его цель заключалась в создании национальной марки, лидирующей на розничном фармацевтическом рынке. До 2005 г. планируется открыть до 100 аптек. На момент запуска марки «36'6» на рынке уже работали другие аптечные сети, такие как ISN, «Старый лекарь», «Чудо Доктор». Все они, кроме сети «Чудо Доктор», использовали закрытую форму торговли, имели средний ассортимент и развивались без специализированной рекламной поддержки. Позиция первой аптечной сети самообслуживания для тех, кто заботится о своем здоровье и красоте, в сознании потребителей была не занята. Именно на этой идее построила свои коммуникации марка «36'6». По данным агентства Gallap MMI, в первом квартале 2001г. сеть аптек «36’6» стала лидером московского розничного фармацевтического рынка. По данным телефонного опроса, проведенного независимым социологическим агентством, в мае 2001 г. знание торговой марки составило 71%, доля лояльных покупателей, то есть тех, кто совершил покупку четыре раза и чаще, составила 72%.