Армейские рассказы

– У секретчика, товарищ командующий, есть пистолет с двумя магазинами патронов, – доложил командир полка.

– Срочно отправляйте группу на десятку, и привезите полный боекомплект, – распорядился командующий.

Ни о какой отличной оценке за учения речь больше не шла. По итогам проверки дивизия получила только удовлетворительную оценку. Что получил лично командир дивизии, я не знаю.

Можешь же, когда захочешь

От начальника войск связи армии, полковника Помогалова, своего прямого начальника, я получил задание, подготовить для него доклад об организации связи в ракетной армии, с которым он должен будет выступать на сборах перед командующим армией и командирами дивизий. Ничего сложного в этом задании не было, если бы не одно специальное условие, доклад должен быть таким, чтобы начальник его прочитал, и ему не задали бы ни одного вопроса. Вопросов начальник боялся больше, чем огня.

Это был уже третий начальник войск связи армии, при которых я служил в Оренбурге. Вспоминается анекдот про казаха, которого спросили, сколько ему лет, на что казах ответил: «Долго живу, третий халат ношу». Вот и я, «третий халат носил».

Первый начальник войск связи, полковник Бури, был для меня чем-то вроде божества, высокого и недоступного, в приказах которого невозможно было сомневаться, их нужно было выполнять беспрекословно. Высокий, стройный, и абсолютно лысый, он был специалистом в области связи, непререкаемым авторитетом. Еще в то время, когда я служил в Бершети, было очень много пропусков сигналов по аппаратуре «Вьюга», много из них по причине не своевременной смены частот и ключей. Полковник Бури решил, что нужен электронный напоминатель, типа будильника, но на большое количество событий. Умельцев в армии было много, и, по заданию полковника Бури, несколько схем такого напоминателя было разработано, но все они были очень сложными, непригодными для изготовления в кустарных условиях. Задание разработать простую схему, поставил он и передо мной. Два дня я бился над решением этой задачи, но ничего не получалось, а не выполнить приказ я не мог, и вот появилась идея, использовать два шаговых искателя, один для отсчета часов, а второй для отсчета минут, а к выводам этих шаговых искателей подключать обычные реле, и реализовать на них схемы «И». Конструкция напоминателя получилась простейшей, два шаговых искателя, три десятка реле, по числу событий для напоминания, и табло отображения. Она полковнику Бури понравилась и была внедрена во всей армии. Оспаривать какие-либо его решения, или хотя бы сомневаться в них, никому и в голову не могло прийти.

Полковника Бури сменил полковник Петухов Анатолий Дмитриевич, тоже умнейший человек, но более демократичный. В вопросах связи он тоже был непререкаемым авторитетом, но, при принятии важных решений, и с нами, своими подчиненными, советовался. При нем был построен передающий центр и запасный командный пункт армии, чем он очень гордился. При нем мы начали оборудовать и пункт управления связью (ПУС), расположенный на командном пункте армии. На ПУС стояло огромное электрифицированное табло, на котором отображалась статическая схема связи армии, а нам с майором Аксеновым хотелось, чтобы на этой схеме в реальном времени отображалось состояние связи на всех пунктах управления армии, и мы решили его усовершенствовать. Как неликвид, нам за бесценок удалось купить логическую стойку, которую я и планировал приспособить для управления нашим табло, соответствующим образом ее перепаяв. Я разработал схему управления, и пока лежал с гастритом в госпитале, минимизировал ее, приведя к оптимальному виду. После обеда, если у нас не было срочных дел, мы с Валентином Аксеновым уходили в мастерскую связи, где находилась эта стойка, и потихоньку ее перепаивали. В это время было у меня еще одно неотложное дело, нужно было закончить разработку методики оценки качества эксплуатации средств АСУ и связи. Я был весьма беспокойным подчиненным, все время пытался что-то улучшить, не давал спокойно жить ни себе, ни начальникам. В то время, в армии было очень много неисправных средств связи, и устранялись эти неисправности неоправданно долго. Проанализировав сложившуюся ситуацию, я пришел к выводу, что все это происходит потому, что за устранение этих неисправностей никто не отвечает. Устранением неисправностей занимаются БРСС, но при проверках, они оцениваются только за состояние своей штатной техники, за качество выполнения той основной работы, для которой они и предназначены, они никак не оцениваются. Поэтому, неисправности и устраняются по несколько месяцев. Я решил навести в этом деле порядок, для чего и начал разрабатывать такую методику оценки этих подразделений, чтобы качество выполняемой ими работы влияло на итоговую оценку. Анатолий Дмитриевич меня в этом поддержал, поэтому, распоряжением начальника штаба армии, я уже ввел ежедневный формализованный доклад по линии дежурных по связи о возникших и устраненных за сутки неисправностях. Эти формализованные телеграммы поступали на вычислительный центр, где велся учет неисправностей и выдавался ежемесячный анализ их устранения. Программу для обработки этих телеграмм и месячного анализа, я написал самостоятельно. Нужно было еще проводить полугодовые и годовые анализы устранения неисправностей, но внедрить их у меня не получилось, во-первых, слишком большие машинные ресурсы забирала моя программа, а, во-вторых, методика оценки у меня еще не была до конца разработана. О разработке такой методики оценки я докладывал на сборах начальника войск связи РВСН, проходивших в Харькове, и получил одобрение. После этих сборов, директивой начальника штаба РВСН, мне было предписано закончить разработку методики, а вычислительному центру оптимизировать мою программу.

После перевода Анатолия Дмитриевича в Ставрополь, вместо него был назначен Геннадий Николаевич Помогалов, который очень сильно отличался от двух моих предыдущих начальников. Высокий, стройный, в сшитой на заказ фуражке с высокой тульей, закончивший академию и уверенный в своем превосходстве над подчиненными, он был начальником новой формации, из тех, которые жили по принципу «ты мне – я тебе» с равными себе, и ни в грош не ставившими своих подчиненных. С первых же дней он начал «закручивать гайки», но делал это своеобразно, с творческим подходом. Он выбирал себе в жертву одного из офицеров, пристально отслеживал его работу в течение месяца, находил в его работе какие-то недостатки и объявлял за них выговор, после чего переключался на следующего офицера. Дошла очередь и до нас с Аксеновым. Прежде всего, его заинтересовало, куда это мы с Аксеновым часто отлучаемся после обеда. Мы ему объяснили, что хотим усовершенствовать табло на ПУС, для чего перепаиваем логическую стойку. Новому начальнику наша деятельность не понравилась, не дело старших офицеров такой херней заниматься, для этого есть лейтенанты. По большому счету, он конечно же был прав, я полгода в году был в командировках, кроме того кучу документов нужно было отрабатывать, и на эту доработку времени оставалось очень мало. Правда это была отдушина, когда надоедало заниматься бумагами. Помогалов категорически запретил нам самим заниматься перепайкой и выделил для этой работы лейтенанта с узла связи. Мы с Валентином этому сначала обрадовались, но выделенный лейтенант оказался алкоголиком, кто же хорошего выделит, через два месяца его отправили куда-то в войска, и наш проект по доработке ПУС бесславно закончился, так и не завершившись. Проверка деятельности Валентина закончилась для него выговором, а моя очередь пока отодвинулась, начальник переключился на Гену Климина.

Гена готовил для начальника карту, на которой нужно было показать организацию связи армии. Гена вообще был большим умницей, для него такая задача проблем не составляла. Во время очередного учения, Гена и представил свою карту начальнику, как раз перед заслушиванием начальника командующим армией. Посмотрев карту, Помогалов пришел в ужас, лицо его побледнело.

– Вы специально это сделали? – спросил он Климина. – Чтобы меня подставить?

– Что сделал? – не понял Климин.

– Где прямые кабели между РУС-1 и РУС-2? Почему Вы их не нарисовали? Подставить меня хотите? – орал на Генку начальник.

Я начал понимать, из-за чего весь этот шум, и не смог сдержать улыбку. Начальник мою улыбку заметил, и заорал уже на меня.

– Вам весело? С Вами я тоже разберусь.

– Сейчас же дорисуйте кабели, – орал он опять на Генку.

– Не буду я ничего дорисовывать, – спокойно ответил Климин, – нет там никаких кабелей.

– Как это нет? – кричал Помогалов. – Я семь лет был начальником связи дивизии. Я, что, по-вашему, не знаю какие кабели есть, а каких нет? Немедленно дорисовывайте! Я Вам приказываю!

– Если Вы так уверены, что есть, то дорисовывайте сами, я вместе с Вами позориться не буду, – повысил голос и Климин.

Из-за споров время было упущено, дорисовывать уже было некогда, начальник схватил карту и убежал на доклад в главный зал, пообещав строго наказать Генку за невыполнение приказа. После возвращения начальника с доклада я попытался объяснить ему, что прямых кабелей между РУС-1 и РУС?2 нет, и никогда не было. Есть прямые телефонные каналы связи, организуемые с помощью аппаратуры уплотнения П-158, которые проходят транзитом через полки. Но начальник мне не только не поверил, но еще и обиделся.

– Вы что, за дурака меня держите? – спросил он меня.

Отвечать на этот вопрос честно, мне не хотелось, это было бы равносильно самоубийству, поэтому я порекомендовал Помогалову позвонить в ту дивизию, в которой он служил, и уточнить этот вопрос там, если нам не верит. А вообще то, уровнем знаний начальника я был шокирован, они были на уровне знаний лейтенанта, только-что выпустившегося из училища. И опять мне вспомнились слова лейтенанта Вольфа, который говорил: «Сам делать еще не могу, но руководить уже могу». Видно начальник был из людей этой же категории, которым все равно чем руководить, лишь бы руководить, для этого им знания не нужны, их главная задача держать подчиненных в напряжении, чтобы не расслаблялись и выполняли свою работу. Как говорил Аксенов, пока нет на месте Помогалова, служил бы и служил, но как только он появляется, хочется бежать подальше, куда глаза глядят.

Вот для такого начальника я и должен был подготовить такой доклад, чтобы он его прочитал, и ни одного вопроса ему не задали. Над докладом я трудился целую неделю, постарался все изложить как для дилетантов, которые о связи раньше вообще ничего не слышали. Вроде бы излагаемый материал никаких дополнительных вопросов не должен был вызвать. Отнес подготовленный доклад начальнику, тот его бегло просмотрел и начал меня отчитывать.

– Ты что за херню написал, это же никуда не годится. Ты что, не представляешь на каком уровне я буду докладывать? Это же сам командующий и командиры дивизий. Все переделать!

– Товарищ полковник, а что конкретно Вам не нравится? – спросил я. – Я не понял, что нужно переделывать.

– Ты что, совсем тупой?! Я же сказал, ВСЕ переделать!

Мне вспомнился анекдот, в котором прапорщик рассказывал солдатам о радиостанции, имеющейся на танке, и один умник спросил: «Товарищ прапорщик, а радиостанция на лампах, или на транзисторах?», на что прапорщик ответил: «Повторяю для дебилов, радиостанция на танке».

– Да, и еще, – спохватился начальник, – Что вы там собираетесь на ПУСе переделывать? Составьте проект доработки и мне принесите, а то вы там напеределываете.

Что от меня хочет начальник с переделкой доклада я вообще не понимал, поэтому тетрадку с докладом я бросил в стол и забыл про нее, занялся проектом по доработке ПУС. Через две недели проект был готов, я начертил схему новой стойки управления, показал, как изменится отображение каналов связи на табло, и подготовил подробную пояснительную записку с указанием предстоящего объема работ. Представил проект начальнику, который, полистав его, с грустным лицом спросил меня: «Ну и на хрена мне все это? Я что, в твоих схемах буду разбираться? Нарисуй мне внешний вид ПУСа, как он изменится после вашей доработки». Вдруг лицо начальника оживилось, наверно, что-то понял.

– Нарисуй три варианта доработки, – сказал он мне, – я же должен буду выбрать лучший вариант и утвердить его.

– Товарищ полковник, но у меня только один вариант доработки, – попытался возразить я, – других нет. Да и внешний вид ПУС мы изменять не собираемся, логическая стойка будет стоять за табло и ее не будет видно.

– Я сказал три варианта, значит три варианта, иди и делай. Да, кстати, а мой доклад ты переделал?

– Да, – сказал я, лихорадочно вспоминая, куда я его положил.

– Тогда неси, показывай, – распорядился начальник.

Я пришел в наш кабинет, порылся в столе, и довольно быстро нашел эту тетрадку, она лежала в верхнем ящике стола. Принес ее Помогалову. На этот раз он полистал доклад более внимательно.

– Ну что, уже получше, – сказал он, – но все равно еще плохо. Давай еще дорабатывай.

– А в каких местах нужно доработать? – спросил я.

– Сам разбирайся, – ответил Помогалов.

Я опять спрятал тетрадку в стол и занялся тремя вариантами доработки ПУС. Поскольку в ПУС перед табло стояло три рабочих стола, и между ними два справочных информатора, чтобы удобно было ими пользоваться со всех трех рабочих мест, то что-либо там менять было просто не целесообразно. Можно было только телефонные аппараты на столах поменять. Идея с телефонными аппаратами мне понравилась. Я нарисовал внешний вид комнаты ПУС с телефонными аппаратами на столах, через дралоскоп сделал еще два экземпляра этой картинки, и раскрасил телефонные аппараты в разные цвета.

– Ты что, издеваешься? – спросил Помогалов, когда увидел эти мои рисунки.

– Нет, – ответил я, – но кроме телефонных аппаратов ничего менять нельзя, только хуже сделаем.

Как-то Помогалов зашел к нам в кабинет, когда я занимался разработкой своей методики, и поинтересовался, чем это я занимаюсь. Я объяснил, что разрабатываю новую методику, которую нужно будет представить в Главный штаб.

– А почему со мной этот вопрос никто не согласовал? – обиделся начальник. – Я запрещаю Вам заниматься этим в рабочее время. Если хотите, то занимайтесь этим дома.

– Дома нельзя, – пытался возражать я, – материал секретный.

– Я все сказал, еще раз увижу, что этим занимаетесь, накажу, – закончил разговор Помогалов.

От наказания, на этот раз, и мне уйти не удалось, хотя я и прекратил заниматься разработкой методики. За неделю до установленного срока представления методики в Главный штаб, мне позвонили от начальника войск связи РВСН и спросили, как дела с методикой. Я ответил, что никак, полковник Помогалов запретил мне ею заниматься. Колесо раскрутилось, взбешенный Помогалов прибежал ко мне и приказал срочно закончить разработку методики и все в срок отправить, но времени уже оставалось слишком мало, и я на неделю задержался с отправкой методики в Главный штаб, за что и получил от Помогалова строгий выговор. Вот так мое доброе дело вышло мне боком. Хотя, какая разница, за что получать выговор, начальник нашел бы, за что наказать. Это был его стиль работы.

После очередной командировки Помогалов вызвал меня к себе и спросил, где его доклад. Я сказал, что доклад готов, сейчас принесу. До сборов, на которых он должен был делать доклад, оставалось несколько дней, поэтому на этот раз, начальник прочитал «свой» доклад более внимательно.

– Совершенно другое дело, – сказал Помогалов, – Можешь же, когда захочешь.

С третьего раза доклад начальнику понравился, хотя это был все тот же доклад, в нем я ни одной буквы не исправил. Вот такой стиль руководства у начальников, у которых очень большие амбиции, и очень мало знаний.

PS.