Финансовый менеджмент. Стоимостной подход: учебное пособие

Поэтому выбор предприятием цены реализации продукции зависит от ряда факторов, в том числе от:

• цены, устанавливаемой конкурентами на данный вид продукции;

• уровня условно-постоянных и условно-переменных расходов, определяющих полную себестоимость продукции;

• прогнозируемой величины прибыли, которую предприятие закладывает в цену исходя из сложившегося у него уровня рентабельности;

• величины и структуры производственных мощностей, а также их динамики, определяющих уровень гибкости предприятия при реагировании на изменение рыночных потребностей, которые влияют на объемы выпуска продукции, ее ассортимент и показатели качества;

• величины функциональных скидок, предоставляемых предприятием оптовым потребителям, и т. д.

Для определения степени влияния перечисленных факторов на уровень цены можно воспользоваться соответствующими экономико-математическими моделями, разработанными, например, методами корреляционно-регрессионного анализа. Однако такие модели достаточно сложны как в разработке, так и в применении. Поэтому для разработки финансовых проектировок бизнес-плана предприятия необходимы более простые методы экономического анализа, например метод, базирующийся на использовании категории маржинального дохода.

Одной из составляющих финансового плана предприятия является план денежных поступлений и платежей. Главной задачей, которая решается в процессе его составления, является проверка синхронности поступления и расходования средств.

Поступления денежных средств предприятию сводится к выручке от реализации продукции, поступлениям по оплаченным счетам при продаже продукции в кредит (погашение дебиторской задолженности), поступлениям от продажи основных фондов и иного имущества предприятия.

Денежные платежи могут быть связаны с необходимостью увеличения оборотного или основного капитала предприятия. В первом случае платежи относятся на текущие затраты, т. е. на себестоимость производимой продукции (например, приобретение сырья и материалов, оплата труда персонала и т. д.). Во втором случае платежи выступают как инвестиционные расходы (например, расходы, связанные с обновлением основных фондов предприятия, приобретением объектов интеллектуальной собственности и т. д.).

Потоки денежных поступлений и платежей должны быть распланированы таким образом, чтобы на счетах предприятия всегда находились достаточные для расчета по финансовым обязательствам объемы денежных средств.

План денежных поступлений и платежей выступает в качестве исходных данных для расчета общей суммы привлекаемых предприятием финансовых ресурсов, а также оценки его платежеспособности. По результатам анализа этого плана вносятся соответствующие коррективы в конкурентную стратегию предприятия.

Например, первоначальная сумма оборотного капитала позволяет обеспечить требуемый уровень платежеспособности предприятия. Однако если в дальнейшем сбыт продукции предприятия будет связан с длительным «омертвлением» финансовых средств в расчетах с потребителями (т. е. постоянным нарастанием величины дебиторской задолженности), то для пополнения денежных средств (наиболее ликвидной части оборотного капитала) предприятие должно увеличивать сумму денежных поступлений, например за счет роста своих кредитных обязательств. В силу этого в следующих периодах деятельности платежеспособность предприятия уменьшится, что негативно отразится на его имидже во внешней среде. Поэтому для того, чтобы финансово-экономические показатели деятельности предприятия не ухудшились, необходимо принять соответствующие меры, например сократить срок потребительского кредита, предоставленного дебиторам, изменить уровень диверсификации производственной деятельности предприятия и т. д. Все намечаемые предприятием мероприятия по сохранению требуемого уровня текущей платежеспособности должны быть отражены в плане денежных поступлений и платежей.

3.4. Финансовое управление на основе бюджетирования деятельности предприятия

Одним из важнейших инструментов повышения эффективности деятельности предприятия выступает бюджетирование, схема которого приведена на рис. 3.4.1.

Основной целью бюджетирования является разработка концепции эффективного поведения предприятия на рынке. Для этого необходимы оптимизация затрат, координация деятельности структурных подразделений предприятия, разработка системы мотивации руководителей и исполнителей. В рамках бюджетирования составляются планы деятельности предприятия на определенный период времени, осуществляются контроль и оценка деятельности его структурных подразделений. Установление финансовых целей для предприятия и его структурных подразделений в виде совокупности показателей и нормативов дает возможность в режиме мониторинга контролировать выполнение бюджетов.

Бюджетирование представляет собой технологию составления, корректировки, контроля и оценки выполнения финансовых планов. Бюджет, являясь гибкой формой аккумуляции информации о планируемых или произведенных финансовых операциях, является количественным планом в денежном выражении. Он показывает:

• планируемую величину дохода;

• уровень расходов, которые при этом возникнут;

• величину капитала, который необходимо привлечь для достижения цели.

Применение бюджетирования позволяет на ранних этапах планирования сформировать финансовую модель предприятия, регулировать его расходы в соответствии с притоками денежных средств. Планирование финансовой деятельности через определение бюджетов структурных подразделений позволяет более точно описать бизнес-процессы, что важно для формирования стандартов менеджмента качества. Бюджетирование как инструмент финансового управления предприятием начинается с формирования бюджета продаж. Поэтому переход к бюджетированию стимулирует маркетинговые исследования рынка. Вследствие этого увеличивается точность прогнозов финансовоэкономических показателей деятельности предприятия. Используя технологию бюджетирования, можно выявить и рассчитать величины неблагоприятных отклонений фактических результатов деятельности предприятия от прогнозных показателей и оперативно внести корректировки.

Система бюджетирования объединяет технологический, организационный и программно-технический блоки. Технологический блок устанавливает принципы бюджетирования, целевые показатели и нормативы, форматы бюджетов и схемы их консолидации. При разработке организационного блока строится финансовая структура, создается регламент бюджетирования и контроля, устанавливается шаг финансового планирования, распределяются функции и ответственность между уровнями управления, составляется механизм документооборота. Программно-технический модуль охватывает вопросы автоматизации процессов учета и бюджетирования.

Процесс постановки системы бюджетирования должен начинаться с формирования финансовой структуры предприятия, в которой выделяют центры финансовой ответственности, центры финансового учета, места возникновения затрат и т. д. Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой его деятельности. При этом, выделяя центры затрат, необходимо формировать показатели измерения объема деятельности каждого центра и определять базы для распределения расходов. Степень детализации этих показателей должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким. При этом для любого вида затрат желательно выделять центр, для которого данные затраты являются прямыми. При формировании центров ответственности необходим учет социально-психологических факторов, так как выделение подобных структур влияет на мотивацию их руководителей и сотрудников.

Для постановки процесса бюджетного управления могут использоваться различные организационно-управленческие модели. В этих моделях обязательно должны присутствовать директор по бюджету и бюджетный комитет. Директор по бюджету отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

Бюджетный комитет целесообразно формировать как консультативную группу, составленную из руководителей верхнего звена управления предприятием. Бюджетный комитет может включать и внешних консультантов. Бюджетный комитет является постоянно действующим органом, который занимается детальной проверкой стратегических и финансовых планов, оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия и определяет приоритет платежей.

Основу бюджетирования составляет разработка основного бюджета, структура которого приведена на рис. 3.4.2. Этот бюджет состоит из совокупности операционных и финансовых бюджетов. Основной бюджет представляет собой финансовое, количественно-определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения стратегических и тактических целей предприятия.

На рис. 3.4.3 приведена технология формирования бюджетов предприятия. Операционные бюджеты должны охватывать бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет производственной себестоимости, бюджет коммерческих расходов, бюджет себестоимости реализованной продукции. Можно также составлять другие бюджеты, включая бюджеты транспортных, маркетинговых расходов, бюджет НИОКР и ряд других бюджетов.

Совокупность бюджетов предприятия предполагает формирование бюджета доходов и расходов, прогноза прибылей и убытков, бюджета движения денежных средств, инвестиционного бюджета (капитальных затрат) и прогнозного балансового отчета (бухгалтерского баланса).

Существуют определенные принципы формирования бюджетов. Так, например, при прогнозировании бюджета продаж необходимо учитывать объемы продаж продукции в предшествующих периодах деятельности предприятия, его производственные мощности, зависимость объемов продаж от конъюнктуры рынка, прибыльность и качество производимой продукции, сезонные колебания цен и ряд других факторов. Бюджет доходов и расходов необходим для прогнозирования величины и структуры себестоимости продукции предприятия.

В этом случае прогноз себестоимости делается на основе ранее подготовленной системы операционных бюджетов, включая бюджет продаж.

С помощью данного бюджета можно сопоставить динамику доходов и расходов по отдельным периодам и структурным подразделениям предприятия, проанализировать возможности снижения расходов, для чего рассчитывается точка безубыточности, и т. д. С использованием данных об ожидаемых доходах и себестоимости продукции, а также данных бюджетов коммерческих, управленческих расходов составляется прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Бюджет движения денежных средств разрабатывается для обеспечения сбалансированности поступлений и использования денежных средств на предстоящий период деятельности предприятия. Фактически этот бюджет отражает потребность предприятия во внешнем финансировании.

Для того чтобы составить бюджет движения денежных средств предприятия и определить объемы внешнего финансирования, необходимо иметь план капитальных затрат и заявки всех центров финансовой отчетности на получение оборотных средств. Планируемые затраты и кредиты также отражаются в бюджете движения денежных средств. В случае нехватки средств составляется кредитный план, а бюджет движения денежных средств корректируется с учетом притоков и оттоков денежных средств согласно кредитному плану. Таким образом, составление бюджета движения денежных средств предприятия должно представлять собой совокупность итеративных процедур.

Заключительным шагом подготовки основного бюджета является разработка прогнозного бухгалтерского баланса. Для прогноза активов баланса используются данные соответствующих бюджетов, в том числе величины оборотных активов. Реализуемые предприятием инвестиционные проекты служат основой для прогноза стоимости основных средств и нематериальных активов (в первую очередь прав интеллектуальной собственности). Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и других элементов текущих пассивов.

Наряду с формированием бюджетов на предстоящий период деятельности предприятия бюджетирование включает анализ исполнения бюджетов за истекшее время. Поэтому для повышения эффективности бюджетирования можно создать отдел бюджетного планирования и анализа. Основными задачами этого отдела будут руководство и организация работ по бюджетированию, включая:

• анализ деятельности предприятия в целом и отдельных его структурных подразделений;

• методическое обеспечение разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка в тех или иных видах продукции.

Типовая структура такого отдела должна включать группу по системному анализу и формированию основного бюджета, группу планирования доходов и расходов, группу управления имуществом и т. д.

Процесс бюджетирования можно представить как последовательность этапов и процедур, связанных прямыми и обратными связями. Этот процесс объединяет ряд взаимосвязанных этапов. Вначале подготавливается информация, необходимая для постановки на предприятии системы бюджетирования. На этом этапе оценивается деятельность предприятия в предшествующих периодах. В соответствии с результатами анализа внешней и внутренней среды разрабатываются цели предприятия на перспективу. При этом формируются целевые показатели и ограничения на целевую функцию.

Далее анализируются различные варианты деятельности предприятия, обеспечивающие реализацию поставленных задач. На этом этапе формируется набор вариантов бюджетов, удовлетворяющих всем поставленным целям деятельности предприятия и сформулированным ограничениям. На основе детального анализа вариантов делается предварительный выбор предпочтительного варианта. Затем выбранный вариант оценивается бюджетным комитетом предприятия. По результатам обсуждения в бюджет вносятся коррективы. Откорректированный вариант будет представлять собой окончательный вариант основного бюджета.

Для того чтобы бюджет стал эффективным инструментом повышения рентабельности предприятия, его необходимо довести до функционального уровня, т. е. до конкретных исполнителей. После утверждения заданий для структурных подразделений предприятия начинается этап выполнения бюджета. Этот этап предполагает эффективную реализацию в рамках бюджетирования поставленных целей и задач.

Для формализации процедур бюджетирования необходимо создать руководство по бюджету. Это руководство будет объединять набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. При этом надо разработать бюджетный регламент, который определит механизм эффективного взаимодействия структурных подразделений предприятия, установит сроки предоставления необходимых документов, порядок внесения изменений в основной бюджет, распределит ответственность за своевременное выполнение всех процедур.

Главной задачей бюджетного регламента является контроль исполнения различных бюджетов, укрепление финансовой дисциплины путем установления конкретных сроков, персональной ответственности и единого порядка представления, рассмотрения, согласования и утверждения бюджетов. Основным принципом формирования бюджетного регламента является скользящий график разработки основного бюджета, предполагающий постоянную корректировку параметров бюджетов по окончании каждого месяца бюджетного периода.

Составными элементами бюджетного регламента являются учетные элементы, бюджетный, директивный и индикативные периоды, степень детализации, шаг финансового планирования, возможность корректировки бюджетов, график сроков и очередность этапов разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения бюджетов различного уровня.

Срок, на который составляется основной бюджет, представляет собой бюджетный период. В рамках бюджетного периода, как правило, выделяют период директивного исполнения бюджета и период индикативного планирования. В директивный период все ранее утвержденные целевые показатели и нормативы обязательны для исполнения. В индикативный период формируются основные параметры бюджета.

Различные бюджеты, имея одинаковый бюджетный период, могут иметь разную детализацию, т. е. минимальные бюджетные периоды. Директивный период характеризуется максимально возможным уровнем детализации. Так, по некоторым бюджетам минимальный бюджетный период может доходить до одной недели или даже одного банковского дня. Шаг финансового планирования представляет собой период, по истечении которого подводятся промежуточные итоги выполнения бюджетов. Для этого сопоставляются планируемые и фактические показатели бюджетов и корректируются бюджеты на оставшуюся часть бюджетного периода.

При составлении бюджетов рекомендуется устанавливать, во-первых, срок, не позднее которого подразделения предприятия должны представлять свой бюджет в структуру верхнего уровня, во-вторых, сроки согласования и утверждения представленных бюджетов.

Реалистичность разработанных для предприятия бюджетов во многом зависит от качества используемых прогнозов. Так, прогноз индексов цен позволяет сформировать цены по основным бюджетным статьям, исследовать колебания стоимости используемых ресурсов. Для формирования бюджета продаж необходим прогноз положения предприятия на рынке, а также прогноз основных направлений его политики в области коммерческой деятельности.

При формировании бюджетов предприятия необходимо иметь прогнозы состояния дебиторской и кредиторской задолженности. Прогноз привлечения заемных средств используется при разработке финансовой стратегии, а прогноз инвестиций в основные средства и нематериальные активы необходим для формирования инвестиционного бюджета и прогнозного бухгалтерского баланса.

Являясь инструментом оперативного управления, бюджетирование решает основную задачу – повышение эффективности работы предприятия – на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств и их источников, выявление рисков и снижение их уровня. В современных условиях бюджетирование создает экономическую основу повышения эффективности деятельности предприятия и качества производимой продукции, а также позволяет сконцентрировать усилия административного и производственного персонала на достижении баланса интересов производителей и потребителей продукции.