Систематизация бизнеса по шагам. Планируй, контролируй, нанимай

• Бытовые отношения строятся на основе привычек, семейных традиций, статусов, мнении окружающих.

Но, как правило, все происходит по-другому. Если папа дома главный и данную модель он перенесет в рабочие отношения, то это – крах, так как папа на работе – логист и подчинен боссу-жене. Так же может произойти, если мама-бухгалтер принесет на работу свою модель поведения в семье, где она привыкла добиваться своего, к примеру, слезами и скандалами.

Семейный бизнес строится на энтузиазме, вначале все готовы не спать сутками, чтобы заработать деньги. Но затем часто собственник попадает в ловушку – обеспечив свои потребности и амбиции, построив дома и дачи, руководители, то есть родственники и друзья, перестают работать в полную силу.

КЕЙС

Швейное производство, основанное в начале 2000-х годов. Компания выпускает сумки и рюкзаки.

Структура управления и функционал:

Основатель компании. Производственник до мозга костей. Он очень увлечен своим бизнесом.

Коммерческий отдел возглавляет одноклассник отца.

За производство отвечает близкий родственник.

На всех остальных ключевых постах также друзья и родственники собственника, возраст которых больше пятидесяти лет.

Ситуация:

С момента создания компания показывала бурный рост – продукция была востребована и продавалась «по сарафану» при полном отсутствии маркетинга. Кризис 2008 года компания прошла хорошо, так как была высокая включенность персонала и целевая аудитория не успела «забыть» производителя, в 2014 году доходы компании просели, и далее начался резкий спад.

Все это произошло из-за того, что компания умела хорошо производить товар, но не умела его продавать. Когда условия на рынке были благоприятными и продукт был востребован, продажи шли сами по себе. Но в условиях кризиса, когда пришлось бороться за клиента, компания сдала.

Анализируя ситуацию, я выяснил, что основная компетенция собственника – производить, а его команда не имеет мотивации к росту. За время работы в компании все люди, занимавшие ключевые позиции, уже закрыли свои потребности и реализовали свои амбиции: квартиры-дома есть, дачи есть, машины есть. При этом члены команды не дали вырасти молодому поколению работников.

Несмотря на то что причина спада была очевидной, собственник ничего не хотел менять: «Ну как же так, это мои друзья! Они со мной с основания компании, я не могу их уволить».

Решение:

Коммерческим отделом управлял друг собственника – уставший возрастной дядька, который не хотел ничего делать и повторял: «Значит, наше время пришло – придется закрыться». Под его начальством был наемный сотрудник – не очень яркая, но весьма энергичная девушка Татьяна, которой он не давал в полной мере реализовывать идеи по продвижению компании. Я договорился с собственником дать Татьяне право работать самостоятельно, без контроля начальника.

Результат:

Получив свободу действий, Татьяна предложила сделать несколько промоакций, которые вывели компанию на новый уровень. На сегодняшний момент компания работает с европейским рынком.

Вывод:

Зачастую, даже если у компании по типу семейного бизнеса есть хороший продукт, она останавливается в развитии, поскольку на руководящих позициях работают друзья/родственники собственника, которым уже ничего не надо – все потребности они закрыли.

СОТРУДНИКИ – ЗНАКОМЫЕ ИЛИ РОДСТВЕННИКИ, КОТОРЫЕ ИМЕЮТ «СВОЕ МНЕНИЕ» – ЭТО БОМБА ЗАМЕДЛЕННОГО ДЕЙСТВИЯ, КОТОРУЮ НАДО НЕЙТРАЛИЗОВАТЬ, ПОКА НЕ РВАНУЛА.

ТИП КОМПАНИИ – «ПРОФТЕХУЧИЛИЩЕ»

Основные признаки «Профтехучилища»

Сотрудники: так как нет задач для менеджмента, то в компании работают те, кто сам пришел с job-сайтов, а не тот, кто нужен.

Форма взаимодействия: поскольку в компании работают «целеустремленные», «амбициозные», «многозадачные», то на них надо кричать (иначе они не понимают), а когда они достали, то лучше молчать и делать все самому.

Мотивация собственника: босса устроит любая прибыль.

Роль собственника: работаю за всех, ко мне идут одни дебилы, я их учу, а они от меня уходят к конкурентам.

Это самый распространенный тип для малого и среднего бизнеса.

«Профтехучилище» – это компания, которая выращивает за свои деньги сотрудников для рынка. Умные сотрудники набираются опыта и уходят из ПТУ к «взрослым» работодателям.

Причина появления «Профтехучилища» – низкий управленческий уровень собственника, у которого нет компетенций найма, но есть вера в чудо – «меня волшебник сделает богатым без моего участия».

Отсутствие базовых инструментов управления (структура, бизнес-процесс, функционал должности, планирование/контроль, мотивация от прибыли) приводит к следующим проблемам.

1. Компания управляется собственником.

2. Топы являются высокооплачиваемыми «секретарями» собственника, выполняющими его прямые приказы.

3. Управление компанией – это решение проблем, которыми все грузят собственника.

4. В компании отсутствует планирование. Если нет плана, то нет задач и для менеджмента! Если вы считаете, что менеджмент сам знает, что делать, то это иллюзия.

5. Компания зависит от «звезд» – самых ценных сотрудников, которые больше всех достают босса, показывая ему «преданность». Для менеджера в «Профтехучилище» важно быть на виду, так как у него нет задач и его оценивают за «движуху», конфликты с коллегами и фонтан «идей».

«Звезда» – это сотрудник, которого собственник считает незаменимым для компании и боится его ухода, считая, что без него все рухнет.

«Звезда» – это самое страшное для бизнеса, нужно бороться против их появления в компании.

В момент старта в каждом бизнесе есть «звезды», но в процессе эволюции компании эту систему необходимо поменять: поняв ценность «звезды» и сегментируя ее функционал.

КЕЙС

Производственное предприятие, занимается обработкой металла.

Ситуация:

Основной станок, задействованный на производстве, – это сложная машина с программным управлением, которая настроена именно на продукт данной компании. Он делает заготовки, из которых затем производится вся продукция. Станок был импортным, работе на нем обучили только одного ключевого сотрудника, назовем его Иванычем. При этом компания-изготовитель ушла с рынка и обучение больше не проводит.

Отработав несколько лет, Иваныч понял, что он незаменим, и начал этим пользоваться. Когда ему нанимали людей в подмастерья, он делал все для того, чтобы от них отказались или чтобы эти сотрудники сами ушли из компании.

В результате все производство стало зависеть от здоровья и настроения пожилого Иваныча. Уволить его было нельзя, поскольку больше никто не умел работать на этом станке, а нанятый со стороны мастер не смог бы освоить все нюансы. Любых учеников Иваныч воспринимал в штыки, поскольку понимал, что таким образом он перестанет быть незаменимым для компании. Боясь конкуренции, Иваныч всячески шантажировал собственника, не позволяя найти себе замену.

Решение:

При такой ошибке на входе найти выход из ситуации крайне затруднительно. Единственный возможный вариант – найти максимально подходящего по компетенциям человека на замену, объяснив человеку проблему и договорившись с ним о том, что он на два-три месяца «прикидывается валенком» и перенимает у Иваныча все тонкости управления станком, после чего его ждет награда – он становится главным. Но в этом случае новый человек становится еще дороже Иваныча.

Вывод:

«Звезды» очень опасны для бизнеса. Они не только становятся постоянной головной болью собственника, но и способны затормозить развитие компании, а то и вовсе ее развалить.