Систематизация бизнеса по шагам. Планируй, контролируй, нанимай

1. Собственник-тормоз – не знает, чего он хочет достичь, не способен сформулировать задачи для персонала, ждущий «волшебника».

Тормоз – это «красный флажок», который сигнализирует о неминуемой кончине бизнеса.

2. Собственник-движок – знает свою цель, верит в свои силы, способен правильно определить этапы достижения цели, принять персонал, поставить задачи. Если собственник понимает, что и как он должен контролировать, то возможен наём исполнительного директора и передача ему управления.

Движок – это лидер, а не друг, ведущий компанию к новым целям. Лидер может побудить, а иногда заставить выполнять задачи. Друг же, извиняясь, просит подчиненного, а подчиненный выбирает, делать или нет.

МИР ДЕЛИТСЯ НА ВЕДУЩИХ (ЛИДЕР) И ВЕДОМЫХ (ИДУЩИЙ ЗА ЛИДЕРОМ). ЛИДЕР ДЕЛАЕТ ВАЖНОЕ, А ВЕДОМЫЙ ЛЕГКОЕ, ТАК КАК РЕШЕНИЕ ВАЖНЫХ ВОПРОСОВ ТРЕБУЕТ ДИСЦИПЛИНЫ И НАЛИЧИЕ ЦЕЛИ, А ЛЕГКОЕ ТРЕБУЕТ ОТМЕТКИ «СДЕЛАЛ» БЕЗ ПРИВЯЗКИ К ЗНАЧИМОСТИ РЕЗУЛЬТАТА. НАДО СТАТЬ ЛИДЕРОМ, ЧТОБЫ РЕШЕНИЕ ВАЖНЫХ ВОПРОСОВ СТАЛО НОРМОЙ.

2. Собственник, какая твоя ключевая компетенция?

Ответьте себе на вопрос: «Какая у вас основная компетенция?»

1. Продажи и продвижение.

2. Создание продукта.

3. Управление.

4. Я – универсальный солдат.

Если вы гордитесь тем, что вы – универсальный солдат, должен вас огорчить – вы та самая загнанная лошадь (или же активно движетесь к этому состоянию).

Существует два основных типа людей:

• Человек думающий – сотрудник, который способен понять задачу и ее конечный результат, оценить текущую ситуацию и, видя конечную точку, самостоятельно создать маршрут достижения результата.

• Человек делающий – не способен самостоятельно создать план действий; для того чтобы действовать, ему нужны четкий маршрут и инструкции, после выполнения каждого действия человек делающий не способен принять решение, что следует делать дальше, ему нужны указания босса.

Собственник – универсальный солдат – это единственный «думающий» человек в компании, который старается управлять «делающими» сотрудниками. Но в такой коммуникации есть подводные камни. «Делающие» сотрудники видят в плане только пошаговое руководство, при этом чаще всего не понимают логику последовательности этих действий. Они по сути выполняют механическую работу, поэтому «думающему» собственнику приходится их постоянно контролировать и корректировать их действия на всех этапах. То есть собственник выполняет свой план их руками, но переделывать ему придется своими.

Универсальный солдат – это собственник, который может сам занять абсолютно любую позицию в компании, потому что он всегда самый-самый: самый умный, самый сообразительный, и вообще «они ничего без меня не способны сделать!».

Универсальные солдаты рождаются по нескольким причинам. Во-первых, собственник может бояться потерять свой статус в компании, опасаться, что его могут «подсидеть», поэтому замыкает все процессы выполнения задач на себя и боится брать в свое окружение умных людей. Во-вторых, это может быть собственник, который не умеет нанимать профессионалов, и он не знает, как ответить на самый простой вопрос «думающего» сотрудника «Зачем я вам нужен?». Это самый важный и, пожалуй, обидный вопрос в найме, на него очень трудно ответить, если у тебя нет конкретных задач для персонала. Поэтому некоторые собственники уходят от таких вопросов, нанимая себе «делающего» помощника, способного работать в режиме многозадачности и неопределенности.

КЕЙС

Во время проведения «Системного марафона – 2020» – управленческого интерактивного экстрима для собственников, я провел тестирование, в котором принимало участие 36 компаний.

Подведение итогов показало, что в 90 % случаях собственник – единственный человек, кто работает в компании на 100 %.

У этой проблемы есть несколько причин:

1. Собственник создал структуру из помощников, способных исполнять его указания, не вникая в их суть и значимость.

2. В компании нет понимания зон ответственности и уровней власти (принятия решений).

3. Сотрудники по своим профессиональным качествам отстают от уровня компании (работают те, с кем начинали).

Анализ ситуации показал, что большинство собственников погружены в рутину и не могут четко ответить на простые вопросы:

1. Кто и кому подчиняется?

2. Кто за что отвечает?

3. Кто в компании влияет на деньги, а кто «тормоз»?

4. Кто и какой продукт создает?

Если собственник выполняет все функции, то его компания состоит из «помощников», которые не способны думать и могут только исполнять указания собственника, а это признак ручного управления. Вечный двигатель еще не придумали, и вечного человека тоже нет, поэтому единственное, к чему приходит универсальный солдат в своем бизнесе, – к выгоранию.

Если бизнес стремительно развивается, рынок начинает активно поглощать продукт, то возникает необходимость расширения ресурсов и количества людей в компании для того, чтобы создавать, обслуживать и продавать продукт, но это не реализуется, поскольку у собственника отсутствуют компетенция управления людьми и понимание принципов масштабирования бизнеса. Он пытается компенсировать растущую нагрузку собственными силами, что приводит к серьезному стрессу.

Другой вариант – продажи продукта компании пошли на спад. У собственника появляется необходимость управлять, но опять же из-за отсутствия компетенций управления на падающем рынке он быстро выдыхается, и компания входит в кризис.

А задача собственника – создать сбалансированную структуру, нанять профессионалов и получать плановый результат руками и мозгами сотрудников, а не пахать с утра до ночи как проклятый. Это позволит сделать лишь четко выверенная структура.

Создание структуры надо начинать с определения собственного места в системе оперативного управления – решаемые задачи, зона ответственности, результат деятельности. Для этого надо знать свою ключевую компетенцию.

Ключевая компетенция – это то, что вы делаете на высшем уровне и можете этот функционал выполнять самостоятельно.

Операционный (ежедневный) бизнес состоит из трех базовых компетенций:

• Коммерсант – продажи и продвижение.

• Производственник – создание продукта.

• Управленец – управление.

Важно определить, в какой из этих функциональных ролей наиболее компетентен собственник, в чем он профессионал.

Как определить свою ключевую компетенцию?

1. Написать функционал для каждой базовой компетенции (коммерсант, производственник, управленец).

2. Самостоятельно выполнить прописанный функционал для каждой компетенции.

Пример:

a. для коммерсанта: прописать скрипты, провести переговоры, совершить сделку;

b. для производственника: составить технологическую карту, рассчитать производственную себестоимость, определить причину перерасхода сырья;

c. для управленца: сформировать план на квартал (месяц), прописать бизнес-процесс, разработать систему мотивации.

Два этих простых действия покажут теоретический и практический уровень «крутизны» и помогут определить вашу базовую компетенцию.

Если вы определили свою ключевую компетенцию (функцию), то вы сможете понять, кого вам не хватает и кого надо нанять – коммерсанта, производственника или управленца.