Типология сотрудников ресторана. Как сформировать команду, которая работает на результат

Далее, руководителю следует ежедневно транслировать эти ценности своим поведением. Ценности проявляются в действиях. Личный пример руководителя здесь играет огромную роль.

Всё это необходимо подкреплять различными обучающими программами, командообразующими тренингами (желательно выездными), корпоративными праздниками.

Внедрение системы стимулирования, которая минимизирует конфликтные ситуации

Важно грамотно заземлить систему ценностей в системе стимулирования.

Необходимо установить такие KPI (бонусы) в системе стимулирования, которые исключают/минимизируют конфликт интересов различных подразделений и сотрудников.

Здесь есть один момент. Зачастую в системе стимулирования больше внимания уделяется официантам и барменам. Например: «Самый высокий средний чек», «Лучший по продажам новинок». Победители получают плюс к своей заработной плате.

Повара, в основном, получают только бонусы согласно своих KPI. Да, заработная плата поваров, зачастую, выше, чем у официантов и барменов, но дело здесь в отношении. Повара могут воспринимать это следующим образом: «Официантам всё, а нам ничего. Им премии, а нам только лишения бонусов по KPI и выговоры». Подобные настроения могут стать благодатной почвой для серьезных конфликтов.

Каждый сотрудник должен знать, что если, например, ресторан получит отрицательные результаты анкеты «Тайного гостя» (пример анкеты в Приложении 5) – пострадают все: и кухня, и зал.

Если не будет замечаний по работе, то каждый получит бонус к своей заработной плате.

Подобная система мотивации может поначалу как раз провоцировать конфликтные ситуации. Например, вызывать негатив у поваров: «Мы хорошо делаем свою работу, а из-за того, что официанты не могут хорошо обслужить, мы теряем бонусы».

Но со временем, приходит понимание того, что все в одной лодке, все заинтересованы в общем конечном результате и появляется взаимопомощь и взаимовыручка.

Отметим, что далее по тексту мы будем предлагать свои варианты стимулирования, в том числе начисления и лишения бонусов. Этих вариантов может быть множество и каждое заведение выбирает приемлемые для себя.

Важно, чтобы сотрудники заранее чётко понимали, как будут оцениваться результаты их труда, какие бонусы они получат, какие санкции могут быть к ним применены и в каких случаях.

В части лишения бонусов, лучшим вариантом является наличие в ресторане чётко прописанных правил по всем возможным случаям, с которыми сотрудники были бы заранее ознакомлены.

И, что не менее важно, эти правила должны применяться для всех сотрудников одинаково. Так, чтобы отсутствовало деление на «любимчиков», для которых «в этот раз можно войти в положение», и остальных сотрудников, для которых «закон есть закон».

Основные группы причин внутренних конфликтов в ресторане

Можно выделить пять основных групп причин внутренних конфликтов в ресторане:
– неправильное распределение ресурсов;
– взаимозависимость поставленных задач;
– различие в целях;
– разные методы достижения целей;
– отсутствие коммуникации.

Эти группы причин конфликтов выделены

Вахрушевым Д.В и адаптированы нами для ресторанной отрасли.

Остановимся на каждой группе подробнее.

Неправильное распределение ресурсов

Сюда можно отнести нехватку персонала, неправильное распределение персонала по сменам, неправильную организацию рабочего времени и неправильно распределённые зоны ответственности.

Нехватка персонала обычно компенсируется тем, что сотрудников просят работать сверх нормы. У них накапливается усталость, как следствие, появляется нервозность. Сотрудник в таком состоянии, даже на малейшее замечание со стороны управляющего или гостя, может проявлять агрессию в ответ.

Далее, неправильное распределение персонала по сменам. Например, в обычные выходные работает 6 официантов, а в эту субботу будет отмечаться «День города» и по статистике прошлых лет выручка была на 30% выше, чем в обычный выходной.

Управляющий не усилил смену, в следствие чего шести официантам пришлось работать за десятерых. В результате, официанты уставшие и злые, сервис ниже среднего, гости недовольны и конфликтных ситуаций с гостями в два раза больше, чем обычно. На этом фоне официанты сразу или на следующем собрании высказывают свое недовольство.

Для управляющего в данной ситуации главное – уметь признать свою ошибку при официантах и впредь этого не допускать.

Подобная ситуация может привести к конфликтам с кухней, потому как официанты могут не справляться со своей работой. Вовремя не вынести блюда или неверно выбить заказы.

Шеф-повар, со своей стороны, должен был усилить смену на кухне. Могла произойти ситуация, когда повара просто не справляются с большим количеством заказов, вследствие чего официанты нервничают, а гости возмущены, что приходится долго ждать заказ. Это вполне может привести к конфликтам между залом и кухней.

Взаимозависимость поставленных задач

В основном, в ресторане это, конечно, относится к взаимодействию кухни и зала. Причин конфликтов здесь может быть множество. Например, неправильно пробитое блюдо (не пробита подача или прожарка), долгая отдача блюда, выдача блюда, которое не соответствует установленному стандарту и так далее.

Если у сотрудников кухни и зала натянутые отношения (часто источник этого кроется в отношениях между шеф-поваром и управляющим), тогда любой повод может «разжечь огонь». Здесь главное – вовремя вмешаться шеф-повару или управляющему и остановить развитие ситуации. При этом важно сначала обслужить гостя, а затем уже разбираться с сотрудниками в причинах конфликта, из-за чего это все началось, кто был прав, а кто нет.

Различие в целях

К примеру, с одной стороны, есть управляющий Иван, который является совладельцем ресторана. Его цель – престижное и прибыльное заведение. Управляющий делает все, чтобы гости были довольны и заведение приносило прибыль. Он обучает персонал, улучшает условия работы и участвует в разработке новинок.

С другой стороны, есть администратор Елена, цель которой просто заработать деньги при минимальных усилиях. Она выполняет распоряжения управляющего некачественно или не выполняет их вовсе. Особенно те из них, которые, по её мнению, с большой вероятностью не будут проконтролированы управляющим.

Разные методы достижения целей

Есть официант Саша, цель которого – заработать деньги. Для этого он стремится обслуживать гостей, соблюдая все стандарты, чтобы получить больше чаевых.

С другой стороны, есть повар Кирилл. Он тоже хочет денег, но для этого он не будет докладывать в блюда ингредиенты.

С одной стороны, официант стремится заработать больше, соблюдая стандарты, с другой – он не может этого сделать, так как гость, разочарованный качеством блюд, оставит официанту меньше чаевых или не оставит их вовсе.

И вот официант идёт разбираться с поваром, почему блюда такого качества или жалуется администратору.

Отсутствие коммуникации

Множество конфликтов происходит из-за недостаточной коммуникации или искажения информации. Сотрудники должны быть ознакомлены со всей необходимой для их работы информацией в зависимости от занимаемой должности.

Виды поведения сотрудников в конфликтных ситуациях

Рассмотрим виды поведения сотрудников в конфликтных ситуациях на основе модели, предложенной К. У. Томасом и Р. Х. Килменном.

Вид поведения сотрудника в каждом конкретном конфликте определяется той степенью, в которой он хочет реализовать собственные интересы и той степенью, в которой он готов удовлетворить интересы другой стороны конфликта.

Реализуя собственные интересы, сотрудник может действовать активно или пассивно, удовлетворяя интересы другой стороны конфликта, действовать совместно или индивидуально. Графически пять видов поведения изображены на рис 1.

Рис 1. Двухмерная модель Томаса – Килменна

Выбор сотрудником модели поведения в конкретном конфликте происходит на основе следующих факторов: