Типология сотрудников ресторана. Как сформировать команду, которая работает на результат

– Что вдохновило вас на создание ресторана именно в таком формате?

– Опишите свой ресторан в трёх словах.

– Опишите ваш идеальный день, проведенный в ресторане. Что вы видите, что пробуете, кто вас окружает, что вы чувствуете?

Затем сопоставьте, насколько ваша изначальная идея соответствует тому, что получилось в действительности. И насколько вас устраивает текущий результат. Вы можете с гордостью сказать: «Это сделал я»?

Если нет – что можно изменить для того, чтобы вы были действительно довольны своим заведением и чувствовали, что реализовали свой изначальный замысел.

2. С какой целью вы решили открыть ресторан?

Вариантов ответов может быть множество:

– реализация себя как ресторатора. Своих идей;

– просто бизнес, чтобы заработать денег. Ничего особенного. Надо же чем-то кормить семью;

– удовольствие от владения престижным активом, пафосным рестораном высокого ценового сегмента. Не так важно сколько приносит (или забирает). Я – ресторатор;

– диверсификация портфеля ваших бизнесов, дополнительные доходы, ещё один актив, которым вы, возможно, управляете только на стратегическом уровне – в рамках совета директоров. Или просто раз в год получаете дивиденды;

– ваши варианты…

Вышеописанные цели не исключают друг друга, но здесь на самом старте важно расставить приоритеты.

3. Ваша роль в управлении рестораном. Что вы будете делать и что вы НЕ будете делать!

Далее, исходя из вашего видения и приоритетов в целях, определите вашу роль в управлении рестораном.

Не хотите заниматься заведением самостоятельно? У вас нет на это времени, желания или недостаточно компетенций? Наймите управляющего.

На что обратить особое внимание при выборе управляющего и дальнейшей работе с ним:

во-первых, постарайтесь найти управляющего, взаимодействие с которым будет для вас комфортным, а для вашего ресторана – эффективным. Различные типы управляющих мы разберем с следующей главе;

во-вторых, в отношениях с управляющим необходимо изначально прописать правила игры: кто и что делает, зоны ответственности, порядок принятия решений, какие решения может принимать управляющий самостоятельно. Если, например, тип управляющего вашего ресторана – «Лидер», не мешайте ему работать, ставьте перед управляющим цели, а вот какими методами их достигать, должен решать он.

4. Как вы будете контролировать? (если хотите когда-нибудь увидеть прибыль)

Необходим постоянный контроль работы управляющего любого типа и заведения в целом.

Для этого можете проводить плановые и внеплановые аудиты, для чего можете нанять внешних специалистов. Или организовать собственную службу безопасности с широкими полномочиями. Варианты могут быть разными, использовать их можно в различных комбинациях. Важно, чтобы контроль был системным.

Как мы уже отмечали, без должного контроля, ваш ресторан просто разворуют.

В приложениях к настоящей книге вы найдёте два инструмента контроля.

Первый – ряд задач в части контроля над работой зала, бара и кухни, которые необходимо выполнять управляющему. (Приложение 6. Чек-лист: ежедневные и периодические задачи управляющего)

Второй – проведение аудита вашего ресторана глазами гостя. (Приложение 5. Анкета тайного гостя).

В широком смысле, аудит ресторана с помощью тайного гостя имеет прямое отношение к контролю над воровством. Ведь если официант плохо обслужил гостя, он по сути, обокрал и самого себя (не получил хороших чаевых), и ресторан, так как украл у ресторана следующий визит разочарованного обслуживанием гостя. С учётом эффекта сарафанного радио, этот один визит гостя может обойтись ресторану в приличную сумму недополученных доходов в будущем.

Пятый пункт касается маркетинга. Вернее, маркетингового продвижения, потому как маркетинг ресторана включает в себя множество аспектов: начиная от концепции, локации, дизайна и заканчивая самим продвижением.

5. Маркетинговому продвижению вход временно воспрещён (не плодите прокуроров бренда)

Мы живем в мире, в котором на одного покупателя – три продавца. Чей маркетинг сильнее, тот и привлечёт гостя.

Но что дальше? Негативный сарафан может все перечеркнуть. Ведь как поступает радушная хозяйка? Сначала приберёт, приготовит, накроет стол – и только потом пригласит гостей. Но не наоборот.

Недовольные посещением вашего ресторана гости превратятся в самый действенный маркетинговый инструмент. Люди доверяют своим знакомым гораздо больше, чем другим источникам информации.

Довольный гость приводит двух, недовольный – уводит десятерых. А вместе с ними и ваши деньги.

Сначала отполируйте все процессы и только потом зовите гостей. Второго шанса произвести первое впечатление у вас не будет.

Разобравшись с мифами и ключевыми вещами, с которыми собственник должен определится с самого начала, перейдём, наконец, к типологии собственников.

Мы выделили четыре типа собственников: Мистер «Лояльность», Мистер «Контроль», Мистер «Тренд» и Мистер «Акционер».

А начнём с истории, в которой «Мистер Тренд» раскрывается в не самом лучшем его проявлении.

История о том, как Мистер «Тренд» сетью чайных управлял

– Катя, только не начинай. Я же тебе чётко сказал, что делать. На пике популярности грибной крем-суп и наггетсы. Ты хоть иногда будешь делать то, что я тебе говорю? И зефир нужно ввести. Просто купить в супермаркете и продавать, как наш. Катя, это что так сложно? – менторский тон Валентина заставлял Катю краснеть, как школьницу. Руки начинали трястись и язык не слушался. Была в собственнике какая-то магическая сила. Что-то такое… Демоническое что ли.

Кате было 46 лет, она была шестым директором сети чайных. Одной из самых больших в городе, в сеть входили двенадцать заведений, и вместе с тем убыточной.

Когда-то давно лет семь назад они были очень прибыльными. Настолько, что открыли шесть, семь, восемь и так далее до двенадцати заведений за полтора года. Но это было давно.

Когда начались проблемы, было принято решение о смене директора. Выбор пал на системного HR-директора, близкого друга собственника, с опытом работы в менеджменте. Она исправно делала всё, что требовал от неё творческий Валентин. Это привело к ещё большему развалу компании, поскольку при всех плюсах собственника была в нём одна черта…

Полное отсутствие системности и следованию хоть каким-то правилам. Решения могли меняться каждый час, притом на абсолютно противоположные. Он всегда мог подкрепить их десятком аргументов.

Его излюбленный соус для проталкивания своих идей: «Господа, вы можете спорить со мной, но мы же не будем спорить с Котлером?». Или Портером, или ещё с каким-то гуру, в зависимости от конкретного случая. При этом труды Котлера и Портера, по сути, не имели никакого отношения к тому, что он говорит.

Обычно фразы вырывались из контекста и обрамлялись в несколько предложений для создания нужного ему посыла. Чистая софистика.

Но его это нисколько не смущало. Он не привык никого слушать. Он услышал слово «тренд» и тут начиналось. Мохито, борщ, грибной суп, гамбургер и, конечно, продажа книг. Всё это в чайной.

Все это за 1 месяц.

Ему казалось, что вот-вот и он найдёт тот самый «голубой океан» и они снова окажутся в плюсе. Снова всё будет хорошо. Хорошо не становилось год и HR-директора сменила эффектная брюнетка с бесконечно длинными ногами.

Уж она-то точно выведет заведения из кризиса. Она же бывший директор супермаркета. Не вывела. Еще и воровству способствовала, как потом выяснилось.

Через год её сменил молодой специалист по маркетингу, бывший директор какого-то рекламного агентства.