– предмет конфликта, степень его важности;
– ценность межличностных отношений;
– система ценностей сотрудника;
– индивидуально-психологические особенности сотрудника.
Если, например, для одного из участников конфликта межличностные отношения с другим участником не представляют никакой ценности, то его выбор будет, скорее всего, между видами поведения «борьба» и «уклонение», в зависимости от степени его желания (или возможности) реализовать собственные интересы.
В зависимости от четырёх вышеперечисленных факторов, определённые рабочие вопросы и противоречия, которые неизбежно возникают в повседневной деятельности ресторана, могут перерасти в серьёзное противостояние, а могут и никак не проявиться во взаимоотношениях и взаимодействии сотрудников.
Остановимся на каждом из видов поведения в конфликте подробнее.
Борьба
Этот вид поведения характеризуется высокой степенью желания реализовать собственные интересы и низкой степенью готовности удовлетворить интересы другой стороны конфликта.
Сотрудник стоит на своём и доказывает свою правоту всеми способами. При этом пытается заставить окружающих принять свою точку зрения.
Этот вид поведения часто применяют руководители подразделений при распределении определённых ресурсов.
Пример: совет директоров управляет сетью ресторанов на стратегическом уровне. Совет ставит задачу управляющему сетью удерживать фонд оплаты труда (ФОТ) в рамках определённого процента от общей выручки.
При этом, совет директоров не вникает в детализацию, его не интересует, как именно ФОТ распределяется среди подразделений и сотрудников. Эти подробности отданы на усмотрение управляющего сетью.
Выручка сети снижается и ФОТ второй квартал подряд превышает установленный процент. Управляющий лишается бонусов в строгом соответствии с установленной для него системой стимулирования. Управляющий стремится вернуть свои бонусы. Для этого он, с одной стороны, принимает меры для увеличения выручки, с другой стороны – стремится удерживать издержки. ФОТ в структуре издержек занимает существенную часть.
Бренд-шеф сети настаивает на повышении ставок поваров горячего и холодного цеха практически во всех ресторанах сети. Он мотивирует это тем, что на такие ставки согласны работать только малоквалифицированные повара, у него большая текучка, да и вообще работать некому. Более того, количество поваров на сменах следует увеличивать, поскольку при большом потоке людей, они не справляются.
Все это, по мнению бренд-шефа, является одной из главных причин снижения выручки и именно это является ответом на претензии управляющего: «Гости долго ждут блюда» и «Отданные блюда не соответствуют стандартам».
Управляющий, со своей стороны, стремится удержать издержки на ФОТ, в том числе по кухне. Он категорически против повышения ставок поварам и увеличения количества поваров на смене. Он считает, что уровень ставок и так выше средних по рынку.
Предложение бренд-шефа по увеличению количества поваров на смене, он парирует следующими аргументами: «Раньше и этим количеством человек на смене замечательно справлялись при большей посадке и большей выручке. При этом в меню в последнее время не появились какие-то новые блюда, которые требуют для приготовления невероятного количества человеко-часов. Бренд-шефу необходимо сконцентрироваться на оптимизации процессов на кухне и грамотном распределении сотрудников по сменам, а не на увеличении количества высокооплачиваемых бездельников…».
Практически на каждом собрании бренд-шеф в чуть ли не агрессивной форме требует повышения ставок и грозится массовыми увольнениями поваров. Управляющий стоит на своём, также агрессивно приводя свои доводы. Каждый остаётся при своем мнении, это длится уже почти полгода и отражается на настроениях сотрудников.
Уклонение
Этот вид поведения характеризуется как низкой степенью желания реализовать собственные интересы, так и низкой степенью готовности удовлетворить интересы другой стороны конфликта.
Сотрудник стремится находиться в стороне от конфликта. Причины этому могут быть самые разные: проблема для него не так важна, нет желания тратить время и силы на разрешение конфликта, понимание своей неправоты. Либо ощущение того, что он с большой вероятностью проиграет.
Пример: у официанта сложились напряжённые отношения с поваром. Он считает, что повар долго отдаёт блюда, что в конце концов, отражается на размере чаевых официанта.
Претензия официанта: «Ты всегда долго отдаёшь блюда, на тебя постоянно жалуются гости».
Повар никак не реагирует на слова официанта, уклоняясь от конфликта. Он не считает нужным с ним спорить, его в принципе мало интересует мнение официанта, который к тому же, по мнению повара, никак не влияет на его систему стимулирования. А возможно повар отчётливо понимает, что действительно задерживает блюда.
Использование такого вида поведения может привести как к снижению напряжённости, так и наоборот, к еще большему конфликту. Сценарий дальнейшего развития будет определяться, в основном, мотивами второй стороны. В нашем примере – официанта.
Уступчивость
Этот вид поведения характеризуется низкой степенью желания реализовать собственные интересы и высокой степенью готовности удовлетворить интересы другой стороны конфликта.
Человеку по определённым причинам проще согласиться и сделать так, как хочет противоположная сторона.
Например, управляющему проще согласиться с новой «сумасбродной», по его мнению, идеей собственника, чем объяснять, спорить и доказывать, что она никуда не годится. Согласится, а затем будет как-то «выкручиваться». В конце концов, собственник может остыть к своей идее.
Иногда данный вид поведения применяется стратегически, дабы сформировать определённые межличностные отношения со второй стороной, рассчитывая на то, что вторая сторона в последующем будет более склонна к кооперации и уступкам.
Компромисс
Этот вид поведения характеризуется как средней степенью желания реализовать собственные интересы, так и средней степенью готовности удовлетворить интересы другой стороны конфликта.
Разрешение конфликта обычно происходит путём переговоров, в ходе которых каждая из сторон идёт на определённые уступки. Стороны принимают позиции друг друга, но в определённой мере или с условием.
Например, управляющий и шеф долго спорят по поводу ввода нового блюда.
Управляющий соглашается на ввод блюда, но выдвигает определённые условия: «Хорошо, мы вводим это в ассортимент. Но если результаты продаж за первый месяц будут ниже зафиксированного уровня, мы его выводим».
Компромисс может привести к новым конфликтам из-за половинчатого решения или неудовлетворенности принятым решением одной или обеими сторонами.
Например, в приведенном случае, продажи были высокими и блюдо оставили в ассортименте. Но управляющий остался недоволен присутствием блюда в ассортименте по причине того, что его маржинальность ниже средней в этой категории блюд. Он считает, что продажи этого блюда каннибализируют продажи более высокомаржинальных блюд в этой категории меню.
Недовольство управляющего может вылиться в новый конфликт при последующем рассмотрении ввода или вывода блюд из ассортимента.
Сотрудничество
Этот вид поведения характеризуется как высокой степенью желания реализовать собственные интересы, так и высокой степенью, в которой стороны готовы удовлетворить интересы другой стороны конфликта.
При таком подходе обычно выигрывают обе стороны.
Это история о том, когда шеф-повар на совещании пытается понять, почему управляющий предлагает именно такое решение (с котором шеф-повар согласен частично) и думает, как его реализовать и что ещё можно улучшить.
Со своей стороны, управляющий готов слышать и принимать поправки от шефа.
Здесь позиция такова: «Мы вместе, а не друг против друга».
Точки воздействия и ключевые мотивы
Не секрет, что у каждого человека есть свои точки воздействия. Для кого-то важнее материальный аспект, для кого-то – комфорт, для кого-то – делать то, что не делают другие. В таблице 1 приведены основные точки воздействия на сотрудников и соответствующий им ключевой мотив. Эти точки воздействия были выделены французом Ж. Ф. Кроларом как мотивы совершения покупок. Мы предлагаем применить его разработки в теме межличностных отношений. В следующих главах мы рассмотрим, какие точки воздействия применимы к различным типам сотрудников.
Таблица 1. Точки воздействия и ключевые мотивы
ЧАСТЬ II. ТИПОЛОГИЯ СОБСТВЕННИКОВ
Главный успех ресторатора заключается
в умении делать людей счастливыми.
Ферран Адриа