Бизнес в лицах. Взгляд изнутри

Так и в бизнесе. Мы, мужчины, лезем из кожи вон, чтобы оказаться круче других и доказать себе «я все смогу»!

И знаете что? Это отличная мотивация для успеха!

Главный ресурс

Рассказывая о нашем бизнесе, не могу не упомянуть один важный, я бы даже сказал – важнейший, момент.

Любая компания начинается с генерального директора. А кто является вторым по значимости человеком – знаете? Думаете, первый зам?

HR-директор! Еще бы! Ведь именно этот человек отвечает за то, кто именно будет работать в компании. Именно деятельность наших эйчаров мы анализировали тщательнее всего, когда в агентстве «Медор» начались первые сокращения штатов – в 2009–2010 годах.

Тогда-то мы и обнаружили проблему.

Как мы с вами уже выяснили, когда у человека наступает профессиональное выгорание, он теряет интерес к работе и просит выделить себе помощника, а то и двух. Перекладывает все заботы на них, а сам сидит в офисе и книжку читает.

Худшее, что можно сделать в таком случае – идти у такого недобросовестного сотрудника на поводу и нанимать ему ассистентов. Чем и занимались наши эйчары, непомерно раздувая штат. Хотя по-хорошему следует поговорить с человеком и, возможно, предложить ему дополнительный функционал или перейти в другой отдел, а то и вовсе заняться другим видом деятельности.

Вообще, на мой взгляд, самое главное в компании – люди. Поэтому служба HR обязана нанимать сотрудников, которым комфортно будет друг с другом работать и которые станут двигать компанию вперед. А что в реальности? Когда линейному руководителю нужен специалист в команду, обычно он старается как можно быстрее закрыть вакансию и берет на позицию первого попавшегося человека. Но если у руководителя нет опыта в подборе команды, и он не умеет грамотно сформулировать свои требования к кандидату, ему это простительно. А вот HR-специалист должен видеть и отсекать некомпетентных, токсичных претендентов на должность.

В идеале ему перед финальным собеседованием следует запросить рекомендации с предыдущего места работы кандидата, просмотреть его аккаунты в соцсетях, собрать о нем как можно больше информации: чем он живет, чем увлекается и интересуется. Допустим, соискатель на должность финансового менеджера прекрасно прошел собеседование, но профессиональный эйчар обязательно заглянет в его Instagram-аккаунт. И если, к примеру, обнаружит множество комментариев от других пользователей: «Когда вернешь долг?» – то станет ясно: такого человека к большим деньгам лучше не подпускать…

Словом, подход «набрать толпу людей, лишь бы заткнуть дыры в вакансиях» более не приветствуется в нашем агентстве. Работа эйчара – нанимать компетентных специалистов, подходящих под требования компании. Сначала он получает развернутое техническое задание, вникает в функционал должности, на которую мы ищем человека. Его задача – в первую очередь проанализировать внутренние ресурсы компании и в соответствии с ее потребностями нанять сотрудника.

Говоря совсем просто, если изначально подобрать персонал правильно, то и увольнять никого не придется!

Кстати, прежние штатные сотрудники «Медор» вспоминают о своих коллегах (и вместе проведенном времени) с доброй улыбкой.

Прекрасные сотрудники

Ситников Анатолий, юрист, 2021 – наст. вр.

Подобед Мария, менеджер по работе с клиентами, 2010 – наст. вр.

Михаил Павлов, бывший сотрудник «Медор», на момент создания книги – предприниматель и SEO в GLOBAL MARKETING GROUP, держатель франшизы «Медор» в Санкт-Петербурге:

Коллектив в «Медор» отличный. Мы все подружились и начали друг другу помогать: Ольга Демидова, Настя Горячковская, Галина Куликова, Володя Черкасов… Часто устраивали вечеринки, совместную игру в Counter-Strike, команда на команду, мы даже делали ставки. Хотя лично я все-таки больше люблю вечеринки.

Мы и сами по себе дружили, и нас целенаправленно сплачивали. У нас были отделы байинга, очень сильные, которые помогали развиваться и каждому сотруднику по отдельности, и компании в целом.

В «Медор» я попал случайно, быстро втянулся, стал прогрессировать, выдавать результат. Все были довольны. Дело в том, что я управленец, и мне как раз очень многое делегировали. Понравилось, что есть свобода действий, и само агентство в целом, подход к сотрудникам. Я сперва работал как координатор по персоналу, у меня была должность проджект-менеджера, затем стал руководителем отдела.

Конечно, я познал на себе все сложности работы за процент от продаж. Думаю, это хорошая школа выживания. Но в любом случае сильные менеджеры получают в агентстве от 5000 до 100 000 долларов.

Да, в конечном итоге я ушел в «свободное плавание», но такие вопросы в «Медор» всегда решаются полюбовно. Меня никто не держал насильно. Поводом уйти стала переоценка жизненных ценностей. В «Медор» я был топ-специалистом, получал в среднем 4000–5000 $ в месяц, был руководителем нескольких направлений, руководителем клиентского отдела. Но понял, что трачу слишком много времени на работу, даже элементарно на дорогу до офиса. В то время я собирался приобрести квартиру, но запрос был большой: жилье за 400–500 тысяч долларов с парковкой, а я располагал суммой в пять раз меньше. Поэтому решил пожить в другом городе: если в Москве не получается реализовать свою мечту, почему бы не переехать в менее дорогой Питер?

Я ушел с топовой работы в никуда, на зарплату 500 долларов, моя команда и клиенты остались Олегу Олеговичу. Устроился простым байером по наружной рекламе, хотя было и еще несколько направлений, за которые я отвечал. На второй день на новом рабочем месте случилась неприятная история: выхожу из офиса, ищу свою Alfa Romeo (да, машина такая у меня уже была), красную, красивую, а ее нет.

Мимо проходит промоутер из нашей компании.

Я спрашиваю:

– Вы видели мою машину?

Он:

– Забрали на эвакуаторе.

Хорошо хоть не украли! Мне выписали штраф за парковку в неположенном месте – около 100 долларов, больше, чем я заработал за два дня в новой компании. То есть сотня баксов была для меня реальной крупной суммой. Я дико расстроился, думал: «Стоит ли мне вообще работать здесь, или это знак?» В итоге продержался месяц и понял, что нужно что-то менять.

Через 2–3 месяца жизни в Питере я вышел на зарплату около 1500 долларов, меня взяли руководителем по развитию бизнеса, потом – клиентским руководителем нескольких компаний. Я работал на пиковых зарплатах в Санкт-Петербурге, затем стал развиваться сам, у меня появилась своя маленькая компания, Global Marketing – она работает и по сей день.

В то же время закрылось питерское отделение «Медор». Центральный офис пробовал реанимировать этот филиал: его перезапускали, набирали сотрудников, пробовали обзванивать клиентов и давать рекламу, но… ничего не получалось.

И я решил взять этот офис на себя по франшизе. То есть работать под товарным знаком «Медор», но со своих юрлиц, с собственной командой. Это была достаточно сложная задача. По Питеру у «Медор» были большие репутационные потери, оставшиеся от прошлого руководителя. Но нас это не остановило! У меня был опыт вывода «мертвых» проектов в хорошую прибыль. Получилось и в этот раз за счет подхода, стратегии, команды и нашего главного принципа – «как можно чаще меняться».

К тому моменту я жил в Санкт-Петербурге уже шесть месяцев, успел изучить весь город, познакомиться с поставщиками и партнерами. Поскольку наша команда состояла всего из трех человек, мы не могли самостоятельно обеспечить реализацию пятидесяти направлений рекламы, которую предоставляет головной офис «Медор». Поэтому придумали уникальную концепцию диверсификации задач по исполнителям. Благодаря которой ни от кого не зависели и могли транслировать наши запросы абсолютно любому специалисту-фрилансеру или агентству.

Мы понимали, что каждый вопрос должны отрабатывать четко и конвертировать клиента в сделку и ее пролонгацию. Поэтому договорились с рекламным рынком Санкт-Петербурга отрабатывать и вести проекты совместно, тем самым обеспечивая клиентам лучшие условия по всем запросам.

Со временем мы отошли от этой модели. Отказались от привлечения сторонних специалистов на байинговое направление, выстроив его внутри своей команды.

На момент создания этой книги наша франшиза работает уже второй год. Мне нравилось работать в «Медор» в качестве сотрудника, но выступать партнером оказалось намного интереснее. Мы с Олегом нашли взаимопонимание довольно быстро, поэтому и сотрудничаем до сих пор.

У нас появились компании Global Expo и Global Marketing: первая отвечает за выставки, вторая – за классический байинг и мультимедиа-проекты. Открыли агентство GlobalEvents по организации ивентов в странах Европы и СНГ – Узбекистане, Таджикистане, Белоруссии. Делаем стенды для компаний Otis и SchneiderElectric. А совсем недавно реализовали ивент-проект в Египте для крупной IT-компании, с тимбилдингом в отеле и недельным сафари на яхте. Отработали проект в Италии для правительства Ростовской области совместно с правительством итальянской республики Ломбардия. Это был трехдневный саммит на 750 человек!

В наших планах – выйти на дубайский рынок, там привлекательная налоговая база, а средний чек за проект – 500–600 тысяч долларов (в России в пять раз меньше). Для этого нужны специалисты, бизнес-клиенты, партнеры, которых мы как раз рассматриваем. В Европе и восточных странах модель работы с открытием представительства – история редкая. Как правило, компании стараются работать в партнерстве с местными, а не создавать все с нуля. Например, встроиться в технологический кластер в Дубае и делать ивенты, выставки и рекламу.

Глава 6. «Медор» против коронавируса

«Маски-шоу» в декорациях пандемии

События 2020 года заставили понервничать всех бизнесменов – и крупных, и мелких.

Сначала до России долетали только отголоски новостей о коронавирусе, но они никого особо не волновали. Да, появилось какое-то новое заболевание на другом конце света – ну и что? Мало ли их было: лихорадка Эбола, свиной грипп… А потом вдруг началась свистопляска: очаги заболеваемости вспыхнули в Италии и Германии, миг – и вся Европа охвачена вирусом. Затем появились первые жертвы в Москве… И вот она – пандемия!

Из этой главы вы узнаете, как «Медор» пережил режим самоизоляции, финансовый кризис и другие трудности, которые принес 2020 год.

Вскоре после того, как СМИ принялись бить тревогу о новом, ранее неизвестном и очень заразном вирусе, нам стали поступать заявки заказчиков на возвраты денег. В связи с тем, что власти закрыли все заведения общественного питания, клиенты-рестораторы попросили перечислить обратно оплату за проведение комплексных рекламных кампаний.

И это было только начало. Меры ужесточились, людям настоятельно не рекомендовали выходить из дома, и, как следствие, почти все рекламодатели остановили свои кампании и обратились к нам с просьбой немедленно аннулировать договоренности и вернуть их предоплаты.

Мы, в свою очередь, не собирались поступать с нашими клиентами так, как с нами обошелся банк, где сгорели все деньги компании. Помните эту жуткую историю, о которой говорилось ранее? Так вот, «Медор» придерживается четкого принципа: возвращать чужие деньги, которые еще не были направлены на реализацию заказа, – это правильно.

Как результат, уже в начале пандемии – а именно в марте 2020 года – на наш расчетный счет вовсе перестали поступать деньги от клиентов, шли только возвраты. Мало того, мы были единственными из всех известных мне предпринимателей, кто возвращал клиентам 100 % суммы сразу же после запроса, в крайнем случае – на следующий день. Никаких там «перечислим деньги через тридцать дней», «через шестьдесят дней» и тому подобного.

Владимир Саковский:

К сожалению, не все наши субподрядчики повели себя так же честно, как мы. По некоторым проектам, в которых наше агентство выступило заказчиком, «Медор» не получил деньги обратно. То есть фактически мы инвестировали в возвраты часть собственных денежных средств. Но для укрепления репутации это был единственный правильный шаг. А с теми поставщиками, которые не отдали нашу предоплату, мы с тех пор не сотрудничаем – и, наверное, не только мы. Впрочем, далеко не все из этих организаций пережили период пандемии…