Бизнес в лицах. Взгляд изнутри

Я стал руководителем, когда мне исполнился всего 21 год. У меня не было ни управленческих навыков, ни амбиций на управление. Как человек с синдромом гиперответственности, я не любил ее брать на себя, тем более отвечать за других. Это направление карьеры я себе и не представлял. Знал лишь, что могу классно продавать, потому что, опять-таки, ощущаю высокую степень ответственности за личный результат.

Теперь же мне предстояло отвечать не только за себя, но и за мою небольшую команду! Ко мне в отдел попали сотрудники-новобранцы, которых нужно было учить и контролировать, а также помогать им освоиться – как в компании, так и на новом для них рекламном рынке. Мои подчиненные были старше меня – кто на два года, а кто и на все десять. Эти люди, не проработавшие у нас и месяца, пока что присматривались и не доверяли компании, да и мне тоже: чему, мол, этот юноша научит нас? Заработаем ли мы под его руководством хоть что-нибудь?

В то время система оплаты менеджеров не включала оклад, а состояла только из премии в размере 25 % от маржи. Как потопал, так и полопал – вот и все. Мы считали такой подход единственно правильным.

Хотя, конечно, мне-то легко говорить. Я пришел на работу в агентство еще студентом, жил тогда с родителями, поэтому больших расходов не знал. Заработал на дорогу туда-обратно – уже оказался в плюсе! А вот у некоторых моих подчиненных были семьи, у кого-то – ипотека и кредит. Они, в отличие от меня, студента, не могли себе позволить уйти домой ни с чем. А ведь зарплата действительно могла потенциально равняться нулю, и не только потому, что менеджер бездельничал или проявлял недостаточное мастерство и упорство. Бывало и так, что месяц просто оказался неудачным, и сделки переходили в следующий незакрытыми.

Вообще, везение – немаловажный фактор, влияющий на продажи. Телефон периодически звонит у всех менеджеров, но у одних на другом конце провода оказывается крупный нефтяной концерн с многомиллионным контрактом, а у других – мелкий предприниматель, которому надо прорекламировать услуги компьютерного мастера, коим он сам и является. Чистая лотерея!

Столкнулся я и со многими другими трудностями.

Любому руководителю, будь он начинающий или опытный, всегда сложно увольнять сотрудников. Особенно если он близко общался с ними продолжительное время, поэтому знает, что у одного – больные родители, у второго – ипотека, у третьего – съемная квартира… Да и в любом случае нельзя поступать с людьми как с роботами: мол, сломался – надо его выкинуть и нового поставить на его место.

Некоторые сотрудники при увольнении просили дать им еще одну возможность. Честно скажу: на моей практике ни разу не было, чтобы после второго шанса все налаживалось. Наоборот: обычно человек в оставшиеся две недели занимался тем, что активно искал новую работу, а старую выполнял спустя рукава.

В идеале сотрудники должны соблюдать дисциплину и субординацию в команде, тогда и до увольнения дело не дойдет. Но мне поначалу было сложно добиться от подчиненных четкого выполнения инструкций. Ни за год, ни за два не получилось это сделать в той мере, на том уровне, каком хотелось бы. Мешали те самые алкогольные посиделки в компании с генеральным директором, о которых написано в предыдущих главах. Также этому препятствовали мой молодой возраст и некая нерешительность в управлении. А откуда бы ей взяться, если я еще ни разу никем не руководил?

Словом, в течение относительно долгого времени управление отделом вызывало у меня сильнейший стресс. Но молодость – это недостаток, который с годами проходит, а маленькие и большие победы укрепляют уверенность в своих силах. С опытом пришло и другое важное умение: учить младших коллег успешно исполнять свои функции, помогать им, подсказывать. Даже багажа знаний здесь мало. Важно – анализировать победы и поражения, понимать, что повлияло на результат и как побеждать чаще. Эти знания и практику принятия решений, а также накопленную экспертизу необходимо было передать менеджерам.

Выстраивать правильные отношения с сотрудниками мне еще мешала черта Олега, проявлявшаяся поначалу: выделять любимчиков. Если уж он кого-то отметил, то вспыхнувшая «звезда» быстро становилась неуправляемой. И вот я даю задание менеджеру, а в ответ прилетает: «Меня вчера генеральный похвалил, иди-ка ты, со своими советами куда подальше». К счастью, мы и это явление изжили со временем. Субординация у нас давно уже на должном уровне.

Несмотря на мою изначальную неуверенность в результате и в том, что в целом управление отделом продаж – это мое, наше подразделение постепенно развивалось. В течение года в компании появились второй, третий и четвертый отделы продаж. Но наш первый и до моего ухода из агентства «Медор» (было и такое, читайте далее), и спустя год-полтора приносил большую прибыль, чем любое другое подразделение. Так что, считаю, с трудностями в процессе своего становления в качестве руководителя я справился.

Действительно, в конце 2013 года Владимир ушел из компании. У многих людей (и это нормально) происходит профессиональное выгорание. Человек работает на одной и той же позиции много лет, накапливается усталость. Так и случилось с Владимиром. Он ушел вместе с другом – также ценным специалистом, Евгением Воробьевым.

Евгений Воробьев:

Нам поступило предложение: от нас не требуется вкладывать финансовые средства, мы должны инвестировать свои знания и развить рекламное агентство по образцу «Медор». На что мы, само собой, подписались, потому что это было интересно, при этом не требовало никаких затрат. Воплотили в реальность все, что знали и умели, – сайт, контекстную рекламу; попутно стали заниматься выставочным оборудованием, которое мне в итоге понравилось даже больше, чем само агентство. Мне ближе работать именно с тем, что можно потрогать руками, с товаром, в отличие от услуг.

Было непросто. Вообще, главной сложностью при создании собственной компании для меня тогда стал персонал. Мне нелегко увольнять людей и тем самым брать на себя ответственность за их дальнейшую судьбу. Опять же, наём сотрудников первое время вызывал определенные сложности – да и сейчас не скажу, что дается мне легко. Я хотел создать компанию, которая будет как настоящая семья. И до сих пор во мне теплится такая надежда, но в глубине души понимаю, что это, наверное, невозможно.

Владимир Саковский:

Скажу еще проще. Однажды я понял, что мне все надоело. Время на работе превратилось в «день сурка», а желания приносить пользу и работать эффективно с каждым днем оставалось все меньше.

Чтобы вы понимали: в момент моего увольнения компания «Медор», как мне тогда казалось, была на самом пике своей прибыльности за весь период существования. То есть уходил я с высочайших цифр заработной платы, а значит, финансовая ситуация не была основанием покидать компанию. Просто надоело – и все тут!

Здесь, как по волшебству, другие бывшие сотрудники «Медор» предложили мне совместный проект с их директорами-инвесторами. Они хотели новый бизнес – также в нише рекламы.

Мне их предложение показалось очень интересным. Потому что еще во время работы в «Медор» у меня появлялись идеи, как можно улучшить процессы в компании, если бы это было в моих силах на тот момент.

Когда человек долго трудится в какой-либо сфере, у него закономерно возникают мысли о собственном деле. Менеджеру часто кажется, что собственник, после того как выплатил сотрудникам 25 % от прибыли, остальные 75 % присваивает себе. И жирует на эти огромные деньги, просто тратя их налево-направо, как душа пожелает! Это не мой случай, но при этом в голове мелькнула другая мысль: какой смысл трудиться в найме, когда можно работать на себя за 100 % денег?

Чаще всего человек при этом не представляет все возможные сложности и оценивает потенциал предстоящего предприятия только с точки зрения своей деятельности.

Дескать:

я хороший специалист – значит, все получится.

Он при этом не учитывает, что ему также придется заниматься отчетами в налоговую, ведением бухгалтерии, решением административных вопросов. А все финансовые дыры в бизнесе закрывать личными деньгами!

Понимание этих особенностей приходит только тогда, когда человек действительно пробует создать свой бизнес. И начинаются постоянные расходы: аренда офиса, наём персонала, зарплаты и прочее, и прочее…

Но на тот момент я об этом еще не задумывался. Понимал лишь, что перспектив в компании «Медор» лично для меня нет, все надоело и пора уходить. Волновался, не зная, как бы поделикатнее обсудить с Олегом эту тему. Наверное, месяца полтора-два готовился к разговору. Параллельно строил в голове модель нового проекта, обдумывал, как все осуществить. Перечислял в уме последовательность действий до момента запуска проекта: снять офис, купить мебель… Для меня это было как переехать из съемной однушки в собственный коттедж. Я почувствовал, что глаза у меня загорелись, появился интерес, драйв, проснулось творческое начало!

Уже начал представлять, как оформлю будущий сайт. Обдумывая подбор команды, понял, что и этот вопрос стану решать лично. Словом, разгулялось мое воображение! Хотя с новыми партнерами мы договаривались на гораздо меньшие деньги, чем я зарабатывал в «Медор». Но с перспективой, что через полгода выйдем в серьезную прибыль и будем делить ее на четверых участников.

И вообще… Если бы я тогда не ушел сам, то думаю, что Олег бы меня уволил. Точнее, я бы так поступил на его месте. Потому что человек, у которого пропал интерес к работе, выполняет свой функционал чисто механически и не может двигать команду дальше, развивать отдел, заражать энтузиазмом сотрудников… мало что может дать компании. Толку от него немного. А еще апатичное настроение может нанести непоправимый вред команде, так как оно заразно. Сейчас в компании мы стараемся дать каждому сотруднику возможность развития или другие новые задачи, чтобы было сложно, но при этом интересно, работали мозги и горели глаза.

Да, Владимир и Евгений нашли двух инвесторов и открыли компанию по рекламе и выставочному оборудованию. Инвесторы эти, если говорить начистоту, были родом из махровых девяностых, оперировали понятиями типа «бабки туда», «бабки сюда», а сколько этих «бабок» – не так уж важно. В цифрах они не особо разбирались, как мне видится.

Владимир Саковский:

Было два инвестора, которые хотели получить пассивный источник дохода в виде нового бизнеса, два их доверенных лица (бывшие сотрудники «Медор») – и мы с Евгением Воробьевым. Инвесторы вкладывали деньги, а мы – свои навыки, знания и опыт.

У меня были грандиозные цели, планы, перспективы и новые задачи. Переполняло желание чего-то большего: создать продукт с нуля, вести его с момента становления до достижения высочайших результатов.

Модель управления, то есть расчет финансовой мотивации менеджеров, заработной платы, дохода конечных бенефициаров, я перенял у компании «Медор» как единственный известный мне на практике пример ведения бизнеса. При этом не сомневался, что я сделаю лучше, учту все совершенные ошибки. Представьте себе человека, который впервые в жизни видит сноубордиста и говорит: «Подумаешь – на доске по снегу! Этак-то и я смогу, и даже круче». Это и был я, образно говоря!

В итоге мы решили сосредоточиться на том продукте, который может принести заметные деньги за короткое время. И сделали упор на мобильное выставочное оборудование. У нас был пример такого продукта в компании «Медор», именовавшийся Standbuilding. Мы сделали свой, назвали его Universtand, от слова «универсальный». Довольно быстро, за полгода, вышли на полную окупаемость и стали фиксировать небольшую прибыль.

И все бы ничего, но… Это были первые деловые отношения такого рода, а договаривались мы устно, сидя в ресторане. И пока один рассказывал, как мы будем считать и делить прибыль, остальные «жевали пельмени». С первого же года между нами начались сложности во взаимопонимании, а дальше больше… Через два года работы (а с шестого месяца проект был на 100 %-ной самоокупаемости и приносил ежемесячный доход, хоть и небольшой) постановка фразы от инвесторов была такой: «Ежемесячно фиксированную сумму кладите на стол, а как вы это будете делать, абсолютно все равно». Такая вот абонентская плата. Обоснование было такое, что мы с виду хорошо живем и зарабатываем больше, чем задекларировали. При этом в таблицы с ежемесячными результатами никто из них погружаться не хотел.

Стало ясно, что мы не сможем договориться. Мне удалось лишь на два месяца отодвинуть срок введения новых условий.

Меня накрыло ощущение безысходности. Мы с Женей сделали все, что умели и могли, для того чтобы бизнес вышел на более-менее нормальные показатели. Но тех денег, которые наше предприятие приносило, явно было недостаточно. Нужен был рост не на 2–3 % в месяц, а хотя бы на 30–40 %. При этом мы не имели дополнительных оборотных средств на развитие. И что делать? Неизвестно.

За период работы в Universtand мы с Женей Воробьевым обучились по сокращенной программе MBA – это классный курс повышения квалификации в области бизнеса, управления и делового администрирования. Правда, он мало чем нам помог. Новые знания – это хорошо, но финансовых ресурсов, чтобы протестировать новые идеи, получить опыт и повысить финансовый результат у нашей компании на тот момент не было и образоваться не могло, так как вся получаемая прибыль уходила на выплаты инвесторам, которые не готовы были ни ждать, ни реинвестировать. Ну и конечно, нам в том числе, потому что, не забрав деньги сразу. Потом их можно было не увидеть никогда.

В голове у меня крутились всевозможные варианты: либо оставаться в компании (но как увеличивать прибыль – по-прежнему неясно), либо уходить (но куда дальше?). Наконец я понял, что ту отсрочку, которую я выторговал у учредителей, нужно использовать для того, чтобы изменить бизнес-модель с де-факто не особо сговорчивыми людьми на другую – с более настроенными на переговоры участниками.

Хорошо помню те времена, мы встречались с Владимиром раз в полгода-год. Я спрашивал, как дела, и каждый раз звал назад в «Медор». В итоге в 2016 году застал его в ужасном состоянии. Бывший коллега выглядел уставшим, дела у него явно шли плохо.

Я предложил Владимиру вместе создать компанию по продаже выставочного оборудования с одним условием: будем делить прибыль пополам. Новый бизнес, но в рамках, так сказать, группы компаний «Медор». Владимир написал план по инвестициям.

Мы договорились.

Владимир Саковский:

Да, за эти три года, пока я строил бизнес в Universtand, мы иногда встречались с Олегом. При этом он всегда что-то предлагал. Например: «А давайте вы в Universtand будете печатать баннеры для выставочного оборудования в нашей типографии!» А то и полноценные совместные проекты хотел делать. То есть Олег всегда искал точки соприкосновения. Думаю, для того, чтобы не терять контакт со мной и, возможно, на основании нашего сотрудничества построить что-то большое и долгосрочное.

Когда в Universtand все покатилось в пропасть, мы снова встретились с Олегом, теперь – по моей инициативе. Во-первых, я надеялся получить совет от более опытного человека, который много лет владеет бизнесом. А во-вторых, был уверен, что он сделает мне очередное выгодное предложение. В этот раз, в отличие от предыдущих, оно было бы ко времени.

Олег сказал: «Раз тебе удалось построить компанию, которая работает пускай и с не очень высокой, но все-таки стабильной прибылью, то можно повторить такой же проект по продаже выставочного оборудования на базе Медор!»

Он предложил мне вернуться в качестве управляющего партнера новой самостоятельной организации, то есть создать и возглавить ее.

Я согласился – с обязательным условием, что он не особо вмешивается. То есть буду выстраивать бизнес-модель так, как вижу ее сам, на примере той, которую уже реализовал, но с меньшим количеством участников.