Бизнес в лицах. Взгляд изнутри

Еще, конечно, важно верить в себя, в свои силы, иначе однажды придется искать новое место работы.

А как же поверить в свои силы? Не сравнивать себя ни с кем. Не стоит считать, что если у кого-то что-то получается лучше, чем у вас, то это значит, что он хороший, а вы плохой.

А еще, мне кажется, секрет кроется в любви к своей работе. Даже если вы делаете хотя бы что-то минимальное, то в любом случае придете к результату, пусть поначалу и небольшому. Хоть что-нибудь у вас да получится. Не добиваются никакого успеха лишь те, кто не предпринимает вообще ничего. Что как раз и происходит, если ваша работа вам неинтересна.

А если дело нравится, и вы двигаетесь в определенном направлении, то к чему-то значимому обязательно придете. Повторюсь: не сравнивайте себя ни с кем, ведь это только ваш путь.

Алена Маринина, руководитель отдела продаж, сотрудник «Медор» с 2007 года:

Согласна с Еленой, верить в себя – это важно. Я пришла в компанию в 2007. На собеседовании Олег Крутько сказал прямо: «Нам нужны только мощные “продаваны”. У вас – три звонка, сделаете две продажи – возьму вас», – и протянул мне телефонную трубку. У меня получилось!

А на второй месяц работы я смогла осуществить очень крупный проект, благодаря которому моя зарплата в итоге стала шестизначной (если в рублях). Этот успех дал большой импульс к развитию – и я для себя решила, что уже точно остаюсь. На премию ту купила хороший автомобиль.

В «Медор» несколько отделов продаж. И мы, скорее, друзья, потому что конкурировать друг с другом, считаю, глупо. Мы делаем одно дело и должны помогать друг другу в любых ситуациях, как в личных, так и в рабочих. Дружеские отношения ценнее любых денег. Все потому, что взаимопомощь и взаимовыручка выгодна и для компании.

Например, у нас есть отделы, которые специализируются на чем-то конкретном: на производстве стендов, полиграфии, рекламе в СМИ и т. д. Если мы делаем комплексный проект для крупного клиента, то подключаем в нашу рабочую группу менеджера из другого отдела, который владеет информацией лучше, чем мы. Допустим, если нужен классный стенд или высококачественная полиграфия. Конечно, мы даем менеджеру премию за участие в проекте – это правильно.

В итоге все довольны: кто-то получает деньги, кто-то опыт. А компания выигрывает, потому что справляется со сложным проектом, требующим особого уровня качества. И клиент счастлив: он получил то, что хотел, в идеальном виде, вовремя и качественно.

Я, как вы помните, сам в свое время пережил ситуации, когда работодатель меня обманул и не отдал мои честно заработанные деньги. Поэтому на старте бизнеса дал себе слово, что в собственной компании так поступать с сотрудниками не буду. Как бы тяжело и сложно ни приходилось, на какие великие проекты мы бы ни замахивались – всегда будем выплачивать людям заслуженное вознаграждение. Таково наше кредо.

Где мой миллион?

На создание системы мотивации, основанной на процентах со сделок, нас подтолкнули ошибки, которые мы изначально допускали при назначении окладов.

Начиналось все с того, что мы нанимали людей, основываясь только на впечатлении, полученном на собеседовании. И случалось такое, что потенциальные сотрудники как бы втирались к нам в доверие и буквально «разводили» на высокие заработные платы. Например, сразу просили очень высокий оклад, а проценты и премии их не особо интересовали, и бывало такое, что мы соглашались – срочно нужны были толковые спецы, а люди умело убеждали, что это именно они.

Печальным оказался опыт сотрудничества с руководителем нашего интернет-магазина, результатом которого стала просадка прибыли проекта со 100 000 долларов на старте до минус 40 000 в конце. Проще говоря, интернет-магазин начал приносить реальные убытки.

Сейчас мы осознаем, что проблема заключалась не в том, что сотрудник оказался плохим руководителем, а в его мотивации. Человек работал сугубо за оклад, нанимал людей, но не отслеживал показатели бизнеса. Зачем, если зарплата ему и так гарантирована?

Решение подсказал мой сосед, который как-то сообщил мне, что в крупных компаниях нет окладов в 3000 долларов и выше. Они устанавливают сотрудникам приемлемый оклад, а остальные надбавки выплачивают по выполнению KPI (KeyPerformanceIndicator – ключевой показатель достижения целей). То есть сколько человек сделает, столько и получит.

У меня уже возникала подобная мысль, а после разговора с коллегой она окончательно оформилась. И мы решили ввести такую схему и у нас в «Медор».

Наши сотрудники, нынешние и прежние, отзываются об этой системе крайне положительно. Чтобы не быть голословным, передам слово одному из них: лучшему менеджеру «Медор», добившемуся максимальных показателей по выручке и зарплате, – Владимиру Черкасову. Он достиг уровня начальника отдела по диджитал-коммуникации, читал лекции в «РИА Новости», работая в «Медор».

Владимир Черкасов, сотрудник агентства «Медор» с 2008 по 2015 гг., в настоящее время – сооснователь группы компаний «Приятно» (https://приятно.com), в которую входит студия декора, студия авторских событий, онлайн-магазин и сеть салонов подарков:

Школа жизни, школа бизнеса… Место, где можно развиваться, подниматься, зарабатывать деньги, если ты этого хочешь, конечно. Место, которое помогает понять, какой ты человек – сильный или слабый, и как ты можешь проявить свои возможности. Вот что такое «Медор».

Попал я сюда, можно сказать, нечаянно. До этого долгое время работал в консалтинге, получал там 1000 долларов, и решил попробовать себя еще и в рекламе. Пришел по объявлению и… в первый месяц заработал 200 баксов. Хорошая карьера? Пока что не очень…

Но я же упертый по жизни, поэтому решил: «Останусь и добьюсь всего». Добивался три года, пока наконец не понял все нюансы и не начал активно наращивать объемы продаж. Предложил Олегу заняться направлением «Управление репутации в интернете и соцсетями». Тогда это еще мало кому было интересно, никто особо не хотел в этой области продвигаться. Олег тоже сказал: «Это глупость, никому особо не нужно. Есть реклама на остановках, билбордах – вот ее и продавай».

В итоге я все-таки продал и организовал качественное продвижение в социальных сетях для компании DV, это немецкая косметика. Показал результат Олегу, продемонстрировал маржинальность. Он сказал: «Круто!» – и я продолжил развивать это направление.

Вообще, у любой организации есть этапы развития: подъем, падение, стабилизация. Я попал в период, когда агентство находилось на резком подъеме, и я ощущал себя частью этого движения. Когда я только пришел, в пять часов вечера все играли в Counter-Strike и в Quake III Arena и ни о чем больше не думали. А когда увольнялся, у агентства уже была сеть франчайзи по России, отделение в Петербурге, крупные проекты, более семидесяти сотрудников. Вот она – динамика эволюции компании. И это, в первую очередь, заслуга коллектива.

Теперь расскажу, как мы перестроили систему найма. Сначала, конечно, проводим собеседование. Смотрим, как выглядит человек, как говорит, как составил резюме. Если по предварительным критериям он подходит, то ему предстоит проработать несколько тестовых дней (с предыдущего места работы мы советуем пока не увольняться). Этот небольшой испытательный срок при этом также оплачивается.

Если соискателю все понравится и нас его работа устроит, мы назначим ему фиксированный оклад. А по оставшейся части вместе с кандидатом составляем систему KPI – список целей, которые он будет достигать в дальнейшем.

То есть приходит в «Медор» человек с желанием трудиться за 10 000 долларов в месяц. Пожалуйста! Некоторую часть мы выделим окладом, но основные деньги зарабатывай сам, процентами со сделок. Если действительно этого хочешь, конечно. Сразу становится ясно, кто человек дела, а кто дальше абстрактных фраз явно не пойдет.

Есть кандидаты, которым такая система не нравится, они заявляют:

– У меня высокий уровень расходов. 5000 долларов в месяц – это для меня минимальная зарплата!

Мы не возражаем:

– Напишите подробный план, что конкретно вы собираетесь сделать за эти деньги. Как только выполните назначенные вами же показатели, мы с удовольствием выплатим вам желаемую сумму.

Теперь поговорим о том, как устанавливаются KPI для уже работающих сотрудников.

Например, айтишник ставит задачу автоматизировать работу бухгалтерии. Он указывает срок, за который достигнет результата, расписывает по пунктам свои действия, и мы договариваемся о сумме премии: например, 2500 долларов. При этом вознаграждение выплачивается, только когда задача выполнена полностью. В редких случаях выплату премии можно разбить на этапы: так, автоматизация бухгалтерии может быть разбита на 5 блоков по 500 долларов за выполнение каждой из технических задач. Но обычно никакой промежуточной премии нет. Нужен конечный результат!

Разумеется, иногда возникает конфликт интересов: когда сотрудник за поставленный срок выполнил лишь половину работы и, соответственно, требует половину обещанных денег. Он, конечно, молодец, что сделал хоть что-то, но… остальную половину кто будет доделывать? Нам в компании нужны люди, которые адекватно оценивают сроки реализации своих планов и укладываются в них. А если что-то идет не так – будь любезен, сообщи об этом начальству как можно скорее, не молчи! Согласитесь: когда руководитель узнает о промахе своего сотрудника от третьего человека – клиента или подрядчика, ситуация получается скверная.

Кстати, когда я сам работал менеджером по продажам, клиенты часто оставляли мне чаевые сверх прайса. Допустим, реклама стоила 1000 долларов, а заказчик накидывал мне еще 150. И не просто так, а за хорошую работу, за высокий клиентский сервис – я всегда вовремя предупреждал его, если вдруг реклама по тем или иным причинам не вышла в срок. Клиенту не приходилось сидеть по два дня у телефона в ожидании звонков с заказами – и удивляться, почему их нет. Проще говоря, бонус был за человеческое отношение и принцип работы вдолгую.

Или, бывало, я обнаруживал, что в газете указали неправильный номер телефона, перепутали рубрику, а то и вообще не поставили наше объявление – тогда первым делом, опять-таки, сообщал обо всем клиенту. Признавался, что это мой «косяк», моя вина, и я расплачусь за это из своего кармана, а в качестве компенсации – следующее размещение за наш счет. То есть честно признавал свои ошибки. Это ценится людьми, подобное отношение, к сожалению, довольно редко можно встретить.

Так я на своем примере убедился: тот, кто качественно и честно выполняет свою работу, без денег не останется. Поэтому имею полное право требовать того же самого от своих сотрудников. Благо, они со мной по этому вопросу никогда не спорят.

Евгений Воробьев, бывший сотрудник «Медор», ныне успешный предприниматель:

Я не знаю ни одного человека, кто сказал бы, что в этой компании его кинули, не выплатили зарплату либо как-то еще поступили нехорошо. Так что главное, чем запомнился мне «Медор», – это человеческое отношение к сотрудникам.

Важный момент: если взять «медоровскую» цепочку развития карьеры, то часто бывало так. Люди приходили, набирались опыта. Потом некоторые уходили и строили свои компании. С разной успешностью, но тем не менее. И дальше… все повторялось – сотрудники уже вновь созданных бизнесов шли в свободное плавание! То же самое произошло и с моим бизнесом (возможно, сработала карма): одна наша сотрудница уволилась и открыла собственную фирму, теперь тоже занялась выставочным оборудованием, пытается с нами конкурировать. Посмотрим, что у нее выйдет. Обиды не держу, наоборот – интересно, что из этого всего получится!

Кстати, все, кто уходил из «Медор», расставался с Олегом Крутько и другими сотрудниками по-дружески. Никаких сожженных мостов! Крепкие товарищеские связи сохранялись. Мало того, все, с кем я периодически сотрудничаю, так или иначе связаны с агентством «Медор» и вышли из его стен либо в мое время, либо чуть позже.

Листовки для президента

Помните старую школу продавцов, воспитанную на исходящих звонках? Таких людей, поражающих упорством и настойчивостью, наверное, уже не найти. Они просто открывали «Желтые страницы» и «Из рук в руки» (были такие телефонные справочники с информацией о предприятиях и организациях) и упорно обзванивали все компании подряд, предлагая им товары или услуги. Раз фирмы дают рекламу – значит, у них есть деньги, логично?

Если же в отдел «холодных звонков» поступала входящая заявка, продажа совершалась мгновенно, а в компанию тут же поступали средства. При этом менеджер делал комплексную продажу, то есть предлагал клиенту максимум услуг. И заказчик светился от удовольствия: вот это сервис!

Сейчас мы наблюдаем противоположную картину: сплошной поток входящих звонков, настолько плотный, что клиентские менеджеры порой стремятся как можно быстрее озвучить цену на запрашиваемую услугу, не вникая в суть проблемы, не выяснив, как сейчас модно говорить, болей клиента.

Ниже я озвучу идеальную сделку, которую мы используем для обучения сотрудников. Итак, звонит клиент и говорит, что ему нужно расклеить листовки. Следует правильный вопрос менеджера: «Зачем?» То есть он не спрашивает, где расклеить и какие конкретно, не сообщает сразу, что заказ обойдется клиенту в три рубля за листовку. Настоящий профессионал выясняет, какой результат хочет получить клиент.

Через двадцать минут разговора выясняется, что заказчик – представитель крупного государственного холдинга, и его цель – включить в управленческую структуру пенсионного фонда своих людей. Идея заключается в том, чтобы расклеить листовки в Барвихе. Живущие там представители политической элиты, дескать, увидят их и задумаются: «Что же в пенсионном фонде происходит?» Заглянут к ним, а там – бардак. Тогда и снимут с должности руководителя, а на его место поставят наиболее достойных кандидатов…

Звучит смешно? А ведь это был реальный запрос. Клиенты часто предлагают такие, мягко сказать, неочевидные задумки.

Грамотный менеджер на это отвечает: «Подождите! Для того чтобы президент или глава правительства узнали о том, что в пенсионном фонде творится бардак, им об этом должен сообщить пресс-секретарь или другие люди из ближнего окружения. Они, в свою очередь, черпают информацию из СМИ, а не из листовок. Поэтому нужно действовать через телевизор. Сделаем «джинсу» (то есть заказной сюжет), позовем пенсионеров, чтобы они рассказали о своих проблемах. Телевизионщики приедут, снимут и покажут ролик на федеральном телевидении. Тогда президенту принесут эту новость в папочке, и ваш план, может быть, сработает. Хоть шансы появятся. Но стоит это не 250 долларов, как за расклейку листовок, а 60 000!». Кстати, это реальная сделка, которую я провёл в 2004 году, неплохо тогда заработал, а руководство крупного пенсионного фонда ещё не раз поменялось с тех пор. Корпоративные войны, что поделаешь.