Бизнес в лицах. Взгляд изнутри

Когда вы начинаете правильно разговаривать с клиентом, то быстро понимаете, что именно можно предложить ему для притока заявок. Например, клиент запросил рекламу в метро. Грамотный менеджер смотрит на сайт его фирмы и видит: время, когда покупатели могут сделать заказ, ограничено – с 11 до 16 часов. Значит, нужно посоветовать клиенту увеличить время работы с 8 до 23, а также заменить на сайте фотографии товаров на более качественные. Эта стратегия сработает лучше, чем реклама в метро. И принесет клиенту намного больше заказов.

За подобную консультацию и реализацию проекта хороший менеджер возьмет с клиента не 30 000 долларов, как за рекламу в метро, а всего лишь 500. В результате заказчик получит в два раза больше звонков и при этом существенно сэкономит. Цели выполнить все его просьбы, не вникая в их суть, и просто получить при этом побольше денег, мы не ставим!

В целом же, существует несколько причин, по которым компании-клиенты обращаются в рекламное агентство. И их тоже необходимо учитывать.

Первый вариант.

Компания-клиент сконцентрирована на стратегии своего бизнеса, ей важно догнать и опередить конкурентов. У нее нет времени самостоятельно заниматься медиа закупками, сувенирной продукцией, ведением рекламных компаний в сети интернет, макетами и всем прочим. Она передает в агентство свой план маркетинговой активности и готова платить за его воплощение. Методы реализации менеджер рекламного агентства выбирает сам и согласовывает с представителем компании-клиента.

Второй вариант.

Компания-клиент четко знает, чего хочет, и обращается с конкретным запросом: например, нанести логотип на партию футболок. Менеджер агентства делает расчет и сообщает цену клиенту. Тот может начать звонить в другие агентства и сравнивать, у кого дешевле. Конечно, чисто по деньгам заказчику выгоднее обратиться напрямую к производителю, но и сервис он, скорее всего, получит невысокий. Впрочем, такие самостоятельные клиенты встречаются часто (в силу их неопытности в данном вопросе). Стоит большого труда убедить их переложить все заботы на плечи рекламного агентства. Ну, либо нужно подождать, когда они сами «нахлебаются» и вернутся в другом настроении.

И есть третий вариант, самый сложный.

Руководство компании-клиента ставит своему отделу маркетинга четкую задачу: обеспечить, например, две тысячи заявок в месяц. На это выделяется бюджет. Руководитель отдела маркетинга решает: запустим рекламу на автобусах, это точно сработает. В итоге рядовой специалист из этого отдела ищет агентство, которое разместит рекламу на максимальном количестве автобусов за минимальную цену.

Таким образом, задача изменилась. Было: «Получить две тысячи заявок в месяц», стало: «Наклеить рекламу на сорока автобусах, причем как можно дешевле». С этим сотрудник отдела маркетинга и обращается в рекламное агентство. Напоминает политику Никиты Сергеевича Хрущева: надо посадить кукурузу? Отлично! Сожжем всю рожь, на ее место и посадим!

Понятно, что, если менеджер агентства не выяснит, какова была исходная задача, и ограничится поверхностным запросом, рекламная кампания наверняка обречена на провал. Тем более если ради вожделенной экономии скорее всего будут выбраны полупустые автобусные маршруты.

То есть правильный путь менеджера – поговорить с клиентом, выяснить, что ему на самом деле требуется, и предложить комплексное решение, которое принесет ожидаемый результат.

Когда наши менеджеры работали в формате «узнал поверхностный запрос клиента и передал заявку эксперту направления», нам приходилось нанимать в штат все больше и больше людей – тех самых экспертов. К сожалению, не все из этих сотрудников обладали стратегическим мышлением – многие принципиально работали лишь в своей узкой области, пробирались по ней, как по туннелю, не интересуясь, что происходит в других направлениях и в компании вообще. О комплексном подходе к продажам и говорить нечего – его попросту не было.

К счастью, на момент написания этой книги ситуация изменилась.

Наши нынешние сотрудники прекрасно знают, как работать с людьми. Никогда не устану говорить им спасибо за это.

Впрочем, передам слово кое-кому из наших «ударников» рекламного труда. Им есть что добавить!

Ольга Наджарова, руководитель рабочей группы, сотрудник «Медор» с 2015 года:

Чтобы найти общий язык с клиентом, нужно мыслить, как клиент. Подбирая услуги для него, думать:

– Что бы я выбрала для своей компании на его месте?

Какое направление?

Моя задача – не продать что-то, а предложить человеку то, что поможет достичь маркетинговых и бизнес-показателей.

Есть разные типы заказчиков, и к каждому необходим индивидуальный подход. Звучит, возможно, банально, но уж как есть. К некоторым следует относиться мягко, а с другими лучше, наоборот, проявлять чуть более твердую позицию. Но прислушиваться нужно ко всем, понимая, что клиент, как известно, всегда прав.

Думаю, в этом и состоит успех: чтобы слышать клиента и понимать, чего он хочет. Тогда заказчики возвращаются, и сотрудничество становится постоянным.

Конечно, иногда приходится выходить за рамки рабочего дня. Клиент оценит, когда вы остаетесь с ним на связи и в выходные, и в праздники. Да что там, мы и ночью можем что-то обсуждать по телефону. А в выходные дни, например, у нас обычно проходят съемки рекламы.

В общем, работа с клиентами – это целая жизнь!

Я успела это понять за годы работы в «Медор».

Молодец, Ольга. Полностью с вами согласен.

Глава 5. Искусство делать деньги

Штат распух – придется резать

Есть одна неприятная аксиома, с которой предстоит столкнуться каждому руководителю компании. Уже писал об этом, но на всякий случай повторю. В любой организации бюрократический аппарат растет вне зависимости от объемов производства, прибыли, оборота и любых других бизнес-показателей.

По этому поводу вспоминаю одну книгу, которая называется «Работа не волк. Руководство для Профессионального Бездельника», автор Крис Морран. На обложке забавная пометка: «Книга написана в рабочее время».

Прочитал ее в 2008 году. Автор раскрывает секреты того, как ничего не делать на работе, но таким образом, чтобы окружающие при этом думали, будто вы заняты выше крыши. Первое правило – требовать себе помощника. Далее рекомендуется отвоевать отдельный кабинет (потому что якобы коллеги создают много шума), под любыми предлогами приходить на работу позже, а уходить раньше, обкладываться бумагами со всех сторон и так далее… Потрясающая книга, рекомендую любому руководителю! Она не только смешная, но и весьма жизненная.

Большинство ее, конечно, не читало, но некоторые «особо ценные» сотрудники действуют именно так, как описано в «Руководстве для Профессионального Бездельника». Как результат, зарплаты сотрудников растут, проектов масса, работа кипит. А где прибыль-то? Ее почему-то нет. И компания существует лишь благодаря тому, что в нее вкладывает и вкладывает деньги один человек – собственник бизнеса.

Ни для кого, думаю, не секрет, что организация прогрессирует лишь тогда, когда сотрудники достигают все больших целей и все время движутся вверх, образно говоря. Но часто происходит так: руководитель нанимает специалиста, и тот, едва вникнув в рабочий процесс, заявляет:

– Чтобы развивать направление, мне нужно три помощника. Наймите их, и вот тогда все будет хорошо!

Знаю, о чем пишу. В компании «Медор» тоже было время, когда мы обросли помощниками. У каждого менеджера был ассистент, а у того – свой помощник или даже два. Как я уже писал, штат неоправданно раздулся в полтора раза, и в конце 2014 года мы зафиксировали убыток в 23 000 долларов – а именно, это случилось в ноябре. Поясню на всякий случай: это в крупных международных компаниях итоги за прошедший год подводят в марте-апреле, представляя их в виде красивой презентации перед руководством. А в небольшом бизнесе понять, что наступила финансовая катастрофа, можно в любое время. Как это и произошло с нами в тот момент.

И я принялся за реформы. Очень жесткие.

Самое интересное – я тогда жил и учился в Торонто. И мой режим дня в то время выглядел так: до обеда я штудировал английский язык в кампусе, потом возвращался в гостевой дом (точнее, в комнату, которую арендовал через Airbnb). Спал часок и бежал на тренировку в зал. Приходил домой и до двух-трех часов ночи по местному времени решал по телефону рабочие вопросы с Москвой, записывал видеообращения к коллективу, запрашивал отчёты, сокращал бюджеты, кого-то увольнял за низкой эффективностью и так далее. Утром вставал и, невыспавшийся, опять отправлялся на занятия в языковую школу.

Вскоре соседи начали жаловаться, что я своими ночными разговорами мешаю им спать. Что поделаешь, в недорогом guesthouse весьма тонкие стены…

Теперь конкретно о том, что я делал и как выводил «Медор» из кризиса.

Первым делом срочно составил список задач: кого-то уволить, кому-то сократить зарплату, отказаться от половины помещений, ввести НДС в договоры с заказчиками и так далее. То есть стал «резать косты» (costs – расходы) и следить, как это скажется на итоговых цифрах.

РэйДалио в своей книге «Принципы. Жизнь и работа» пишет, что резать косты – веселое занятие. Но в реальности весельем и не пахло. И в ответ на письмо со списком мер по спасению компании я получил от директора заявление на увольнение по собственному желанию. В итоге огромную часть работы по уменьшению затрат мне пришлось проводить самому, удаленно, из другой части света, работая по ночам!

С НДС вышла отдельная интересная история. Как я уже говорил, считая прибыль, мы не вычитали из нее налоги. К тому же старались быть клиентоориентированными, предоставляя заказчикам «кредитную линию» – то есть оказывали услуги, не беря оплату вперед.

С тех пор я диаметрально пересмотрел свою позицию на отсрочки оплаты. Рекламное агентство не банк и не должно рассматриваться клиентами как ресурс для кредита, тем более как компания по оптимизации налогообложения при уплате НДС. Проще говоря, человек приходит к сапожнику с целью купить или отремонтировать обувь, а не одолжить у него «до зарплаты». А если клиент обращается в наше агентство, то за качественным рекламным сервисом и более ни за чем. Логично?

Сейчас я глубоко убежден, что с заказчиками в основе своей нужно работать по предоплате. В ином случае компании-клиенты могут начать заниматься перераспределением денежных потоков за счет рекламного агентства. То есть, по сути, начнут решать свои финансовые проблемы с нашей помощью.

Например, с одной такой организацией мы работали с 2010 года. Они заказывали рекламу – допустим, на сумму 150 000 долларов; мы реализовали ее за свой счет. Плюс, с этих денег сами же оплачивали все расходы на подготовку рекламной кампании, включая налоги, которых выходило почти на 15 000 долларов. Клиент, еще не оплатив этот контракт, заказывал у нас новую акцию – теперь уже на 200 000 долларов. И так последовательно наращивал, и наращивал сумму долга перед нашим агентством.

Почему же налоги на подготовку и реализацию проектов получались такими высокими? Дело в том, что в таких проектах задействуется много людей: промоутеров, супервайзеров, артистов. С зарплаты всех этих работников мы должны уплатить налог на доходы физических лиц, никто не отменял и НДС. В результате у предпринимателя есть два варианта: либо он платит все налоги по максимуму и остается без штанов, либо его ждет неприятный визит людей в погонах…

Мы выбрали первый вариант. После чего изменили условия сотрудничества, перестав быть инструментом по оптимизации налогов. Заказчик, о котором я рассказал в примере, и другие завсегдатаи, привыкшие работать по подобным схемам, тут же от нас ушли. Что и требовалось доказать.

Вдобавок я допустил еще одну ошибку – ввел учет НДС в сделки в текущем месяце, т. е. не за несколько месяцев, а по факту, в текущем периоде. Сотрудники же при составлении бюджета для клиента не учитывали налоговую нагрузку, и по факту её введения в управленческий учёт их заработная плата значительно сокращалась. Чего делать было категорически нельзя, о чем меня предупреждали и Илья Ахмедов, и Владимир Саковский. И получилось так: менеджер, к примеру, ожидает зарплату 1200 долларов, а получает 1000. И пожалуйста: человек искренне считает, что его обманули, и пишет заявление об увольнении. Из-за этой ошибки я потерял пять хороших специалистов, но и ценный урок получил.

Наверное, стоило перетерпеть. Может быть, занять денег. Или ввести условие учета НДС в прибыли хотя бы со следующего месяца. И ни в коем случае ничего не менять в текущем периоде, как бы тяжело ни было. Так люди уже рассчитывают на определённый доход, и в их головах нарушается один из базовых принципов мотивации персонала – принцип справедливости. Хотя если бы я не принял столь жесткие меры, не факт, что у нас хватило бы денег перекантоваться. В любом случае, теперь уже неизвестно, как сложилась бы судьба агентства «Медор», если бы я поступил иначе. Владимир на тот момент возглавлял «МосСтенд» и поступил более дальновидно. Он ввел данное изменение лишь со следующего месяца и обошелся без кадровых потерь.