HR-брендинг. Фокус на эффективность

Запуск специальных проектов «Светлая идея» и «Спасибо», направленных на поддержку инноваций и профессионализма. Подготовка коммуникационной кампании.

2014 год

Составление положений кодекса корпоративной этики. Формулировка ценностей. Верстка и издание. Старт реализации коммуникационной кампании. Издание программного эссе Олега Лега «Какао без комочков». Разработка «золотого стандарта» обслуживания.

2015 год

Реализация коммуникационной кампании, внедрение управления по ценностям в обучающие программы и систему управления компании. Запуск новой маркетинговой кампании, основанной на ценностях «Повод для вдохновения».

Визуализация ценностей. Проект по геймификации внедрения ценностей, создание серии плакатов «Делись», визуализирующих ценности компании. Включение ценностей в справочник нового сотрудника.

Создание игрового фильма на основе обращения генерального директора к сотрудникам.

Разработка и внедрение серии тренинговых мероприятий, поддерживающих осознанное следование ценностям. Старт тренинговой программы «Вижу, слышу, реагирую». Запуск анимационного фильма о ценностях в рамках вводного курса.

Начало работы комитета по благотворительности, систематизация благотворительных проектов. Активная поддержка корпоративного волонтерства.

Результаты

1. По результатам опроса удовлетворенности 2014 года оказалось, что все сотрудники знают и разделяют ценности компании.

Сотрудники активно участвуют в проектах корпоративной социальной ответственности: было организовано пять волонтерских мероприятий.

За время существования конкурса «Светлая идея» было подано 212 предложений; 77 из них были реализованы, остальные запланированы к реализации, учтены или находятся на стадии рассмотрения.

За период с января 2014 года по сентябрь 2015 года прошло более 300 обучающих мероприятий по разным темам. 98 % мероприятий получили положительную обратную связь от участников.

2. Существенно повысилась эффективность управления и, соответственно, выросли бизнес-результаты компании. Если в апреле 2013 года объемы производства составляли 9 тонн в день, то в декабре 2015 года – уже 20 тонн в день. Открыты 13 новых «Буше», запущен новый формат – «облачная» кухня.

По результатам имиджевых проверок за 2015 год качество обслуживания в соответствии с ценностями улучшилось на 12 % (с 86 % в феврале 2015 года до 98 % в октябре 2015 года).

3. С конца 2014 года в компании введена система измерения силы бренда «Буше». Управление персоналом оценивается по трем показателям:

• удовлетворенность сотрудников: плановый показатель – 85 %, фактический – 93 %;

• лояльность сотрудников: плановый показатель – 80 %, фактический – 92 %;

• откликаемость кандидатов (при плановом показателе 85 %) в 2015 году доходит до 100 %.

Процент укомплектованности штата колеблется от 96 до 100 %.

4. По результатам опроса удовлетворенности 2015 года в блоке взаимодействия с другими подразделениями сотрудники высоко оценили собственную осведомленность о работе других подразделений (83 %) и конструктивное взаимодействие с ними (67 %).

4. Управление вовлеченностью

Coca-Cola HBC Россия

Проект «Опрос Вовлеченности и Следования Ценностям “Мой Голос”» (авторы: Ирина Петрова, директор по персоналу по стране, Наталья Паршакова, менеджер по управлению талантами и вовлеченностью)

Отрасль компании: производство продуктов питания.

Численность сотрудников: около 10 000 человек.

Предпосылки

Как показало исследование международной консалтинговой компании Tower Watson, результативность сотрудников и уровень операционной прибыли компании напрямую связаны с уровнем вовлеченности. Организации с высоким уровнем могут получать в три раза больше прибыли.

Проект «Мой Голос» стал ключевой инициативой компании по оценке и управлению вовлеченностью и мотивацией всех 10 000 сотрудников.

Основными предпосылками для запуска проекта стали:

1. Необходимость получения информации об удовлетворенности условиями труда из первых уст.

2. Стремление увеличить производительность и результативность персонала через повышение его вовлеченности.

3. Стремление быть брендом № 1 не только на рынке напитков, но и на рынке труда.

Цель: вдвое увеличить доходы и втрое повысить прибыль к 2020 году.

Задачи

1. Повысить индекс устойчивой вовлеченности.

2. Повысить индекс ценностей.

3. Повысить индекс продвижения компании.

4. Снизить текучесть персонала.

5. Повысить эффективность коммуникации между сотрудниками и их руководителями.

Реализация

Чтобы компания двигалась вперед и развивалась, она должна иметь надежную опору в лице своих сотрудников. Команде необходимо быть единым целым, поэтому так важно знать мнение каждого работника.

Нужно услышать, что поможет стать эффективнее, своевременно реагировать на изменения и предпринимать действия, которые приведут к положительным изменениям в рабочем процессе.

С этой целью было принято решение ежегодно проводить опрос о вовлеченности и следовании ценностям компании «Мой Голос», по итогам которого разработать и реализовать план действий по повышению уровня вовлеченности.

Перед началом опроса проводится серьезная работа по планированию, организации процесса и активации. Разрабатывается план коммуникационной поддержки (печатные материалы, видеоролики, статьи в интранете), организуются конкурсы с определением процедуры их проведения, закупается сувенирная продукция.

После торжественного запуска на протяжении трех недель сотрудники могут принять участие в опросе. По результатам в течение двух-трех месяцев составляется подробный отчет. Работников оповещают об итогах, как только они становятся известны.

Затем отдел персонала совместно с отделом внешних связей и коммуникаций, а также руководителями функций и филиалов разрабатывает план действий по повышению вовлеченности персонала. Его реализация ежемесячно контролируется.

В 2014 году одним из ключевых направлений стало повышение доступности высшего руководства для сотрудников. Проведены три встречи Team Talks регионального генерального менеджера с сотрудниками на Воронежской, Уфимской и Самарской коммерческих территориях. Коммерческие менеджеры провели 20 встреч в депо на своих территориях (Орловская, Воронежская, Уфимская, Самарская, Казанская и Нижегородская).

На этих мероприятиях шел разговор о текущей ситуации, стратегии развития компании и функций, были даны ответы на насущные вопросы. С руководством встретились более 1500 человек, которые почувствовали, что их мнение имеет важность, а компания делает все, чтобы оно было услышано.