HR-брендинг. Фокус на эффективность

• Оценка в рамках исследования вовлеченности компании. Вопросы, связанные со знанием и отношением сотрудников к ценностям и корпоративной культуре компании, должны составлять обязательный блок в исследовании вовлеченности персонала. Вы можете проводить множество мероприятий, делать интересные проекты, но если это никак не влияет на уровень вовлеченности, то такие проекты неэффективны.

• Игровые механики оценки типа Quizz. Сейчас существует множество образовательных платформ, благодаря которым с помощью геймификации можно привлечь сотрудников побороться за звание самого лучшего специалиста, отвечающего корпоративной культуре и ценностям компании. Посредством системы Quizz, например, моей команде на предыдущем месте работы удалось провести такую игру примерно на 150 000 человек.

• Оценка ценностей в премиальной системе. Ценностные компетенции не приживутся, если не рассматривать их при приеме на работу, не интегрировать их в систему мотивации – как материальной, так и нематериальной (конкурсы, системы признания и т. д.), не построить на их основе систему карьерного продвижения. Начав оценивать степень проявления ценностей у сотрудников на регулярной основе, можно понять, как они приживаются и принимаются.

Карина Осипова, руководитель отдела внутренних коммуникаций, ООО «Леруа Мерлен Восток»:

– Оценить можно по-разному в зависимости от поставленных целей и конкретной инициативы. Во-первых, это, безусловно, вовлеченность высшего руководства и всех сотрудников в данный проект, желание принимать участие и что-то менять. Если мы говорим о том, что нам нужно это измерить в конкретных цифрах, то это может быть сделано и посредством аудита внутренних коммуникаций, и с помощью мониторинга показателя вовлеченности и стабильности сотрудников, и за счет замера уровня удовлетворенности клиентов и NPS. Как раз с «оценить» проблем не возникает.

Новый подход заключается в том, что корпоративную культуру формируют именно сотрудники, а не специально созданный для этого отдел. В корпоративной культуре все больше стирается грань между внутренним и внешним, между «это для нас» и «это для клиентов». День больше не делится на «работу» и «дом». Следуя западным тенденциям (которым, к слову, уже не один год), в России мы тоже создаем «дома на работе», чтобы сделать офис/магазин уютным, комфортным и дать каждому возможность жить весь день, а не только после 18:00. Все громче мы говорим о необходимости социального вклада и заботы об окружающем мире, потому что смысл состоит не только в зарабатывании денег, но еще и в том, чтобы менять мир вокруг по мере возможности.

Даже если ценности не сформулированы официально, они возникнут сами, как и корпоративная культура. Через полгода работы компании появятся правила, по которым живет организация. Единственный вопрос: будут ли эти стихийно сформированные ценности двигать компанию вперед?

Бэлла Амхадова, начальник отдела подбора персонала и кадрового мониторинга, ПАО «ГМК “Норильский никель”»:

– Проект может оцениваться по разным параметрам в зависимости от предмета оценки. Поэтому применяются разные методики оценки в отношении:

• реализации дорожной карты проекта;

• экономической эффективности мероприятий проекта;

• уровня приятия ценностей работниками (по методу Даниэля Киркпатрика);

• следования принятым стандартам поведения и т. п. (нюансов может быть достаточно много).

В бизнесе наблюдается тенденция перехода от управления по целям к управлению по ценностям, расширяются концепции общепринятых ценностей для бизнеса и НКО в партнерских проектах между бизнесом и некоммерческими организациями. Чтобы обеспечивать единое понимание, крайне важна коммуникация. При этом коммуникация не только о самом содержании ценностей, но и о том, в каком поведении, способе принятия решений оно проявляется. Любая компания должна иметь осмысленные ценности, в противном случае формируется стихийная корпоративная культура, которая может привести к неожиданным и не всегда положительным результатам.

Виктор Соловых, руководитель учебного центра, «Лабораторная служба Хеликс»:

– Корпоративные ценности компании не существуют отдельно от ее сотрудников. Их формулирование помогает достичь тех целей и задач, которые ставит перед собой руководство предприятия. В глобальном смысле любой проект в сфере HR должен оцениваться по трем ключевым показателям:

• текучесть персонала;

• лояльность сотрудников к компании;

• достижение целевых финансовых показателей.

В нашей компании мы общими усилиями сформировали корпоративные ценности. Для нас это был непростой процесс. Очень важно было найти общие знаменатели на уровне не только руководства, но и линейных сотрудников. Для этого в компании был проведен цикл тренингов по корпоративной культуре и формированию ценностной модели. В них приняли участие как обычные менеджеры, так и топ-менеджмент. Итогом этих сессий стал свод ценностей компании, по которым мы живем и работаем сейчас. Внедрение ценностной модели позволило уменьшить количество конфликтов и деструктивных споров. У людей появились понятные ориентиры, упростилось взаимодействие внутри различных групп сотрудников.

Корпоративные ценности позволяют максимально быстро приблизить компанию к поставленным ею глобальным целям и задачам. Каждая организация решает для себя самостоятельно, когда наступит момент для формирования ценностной модели. Обычно это сопряжено с определением корпоративной миссии, базовых целей и бизнес-стратегии.

Марина Елагина, руководитель департамента внутренних коммуникаций, Tele2:

– Tele2 – уникальная компания, где ценности – это не просто слова на плакатах, но живое руководство к действию в повседневной работе каждого из нас. В рамках опроса о вовлеченности мы регулярно оцениваем, насколько сотрудники хорошо знают и разделяют корпоративные ценности компании. Согласно результатам 2015 года, 94 % знают и понимают ценности, 93 % коллег осознают, как их работа связана с общими целями и стратегией компании.

Мы уделяем много внимания передаче знания о ценностях компании от сотрудника к сотруднику посредством организации тренингов по ценностям Tele2Way, которые ведут сами работники. Этот процесс поддерживается непрерывными коммуникациями, транслируемыми через различные каналы: встречи, корпоративные издания, мероприятия и т. д.

В компании действует несколько проектов, основанных на ценностях, например Walk the Talk, Power Day, Power Night, «Минус в плюс» и др.

Для Tele2 ценности – это без преувеличения основа бизнеса. Нередко в спорах сотрудники прибегают к ценностям как к последнему аргументу в пользу принятия того или иного решения. Именно четко сформулированные ценности, их глубокое проникновение в нашу повседневную деятельность и их приятие всеми сотрудниками компании помогли нам успешно пережить многочисленные изменения и масштабную трансформацию бизнеса от позиции регионального мобильного оператора до крупного федерального игрока.

АО «Лаборатория Касперского»

Проект «Lab Formula – эволюция ценностей глобальной компании» (авторы: Марина Алексеева, директор по персоналу, Кирилл Ширяев, руководитель отдела по подбору персонала, развития бренда работодателя и образовательных программ, Александр Виноградов, руководитель отдела вознаграждений и аналитики, бизнес-партнер)

Отрасль компании: информационная безопасность.

Численность сотрудников: более 3800 сотрудников по всему миру.

Ситуация в бизнесе: у компании уверенное положение на рынке и много планов на развитие.

Приоритеты HR:

• привлечение талантов;

• развитие лидерства в компании;

• развитие sales-функции.

Предпосылки

Изменение рынка информационной безопасности и выход «Лаборатории Касперского» в новые сферы потребовали перепроверки модели успеха – ценностей компании.

Цели

1. Определить новые драйверы успеха сегодня и в будущем.

2. Проверить, насколько ценности Familia, сформулированные в 2009 году, по-прежнему помогают достигать целей.

3. Поделиться со всеми сотрудниками результатами исследования и сделать критерии успеха в компании понятными для каждого.

Задачи

1. Определить целевую группу респондентов и методологию исследования.

2. Провести исследование и проанализировать результаты.

3. Сформулировать и визуализировать новые ценности.

4. Представить результаты управляющему совету «Лаборатории Касперского».

5. Обеспечить трансляцию результатов всем сотрудникам.

6. Осуществить внедрение ценностей на организационном уровне.

Целевая аудитория: все сотрудники компании во всех странах присутствия.

Реализация