HR-брендинг. Фокус на эффективность

Внешний кадровый резерв – группа сотрудников, принятых на одну из сложнозамещаемых позиций в бизнес-подразделении «Складские операции» (при отсутствии актуальной открытой вакансии). Сотрудник, находящийся в резерве, проходит интеграцию, обучение и оценку в соответствии с разработанными под специфику бизнеса компании процедурами.

После успешного прохождения итоговой оценки специалист переходит к выполнению соответствующих его должности обязанностей в том бизнес-подразделении, где в настоящий момент открыта вакансия (Москва/регионы).

Этапы:

1. Анализ и планирование.

• Анализ плана преемственности и стратегического плана подбора персонала (составляется на основе информации от коммерческого отдела о выигранных тендерах).

• Определение недостающего количества сотрудников на ключевые позиции в перспективе на три года.

• Определение бюджета на проект. Держатель бюджета – директор по персоналу по России.

2. Подготовка (разработка процедур).

• Процедура по подбору внешнего кадрового резерва: определение профиля кандидата, методов поиска, отбора (разработка интервью по компетенциям, ассессмент-центра) и последовательности, распределение ответственности между бизнес-подразделениями и головным офисом.

• Процедура интеграции внешнего кадрового резерва: общее содержание, стандартизированные планы интеграции для разных типов внешних кандидатов (с опытом работы в складских операциях и без него).

• Разработка системы оценки внешнего кадрового резерва.

3. Реализация.

• Отбор кандидатов на регулярной основе.

• Интеграция, состоящая из нескольких обязательных этапов:

• участие в тренинге «Welcome to FM».

• изучение складских операций – рабочая интеграция (выполнение обязанностей рабочего склада на разных активностях – первый месяц, последовательная работа на каждой должности – второй месяц, работа в качестве «тени» наставника – третий месяц);

• интеграция в функциональных подразделениях;

• лидирование проектов (минимум два проекта).

• Обучение: включение сотрудников внешнего кадрового резерва во внутренние программы развития персонала.

• Оценка – через 3/6/9/12 месяцев (в зависимости от занимаемой должности). Резервист в обязательном порядке защищает результаты реализованных им проектов.

• Назначение на должность. Максимальный срок нахождения во внешнем кадровом резерве – один год. По истечении данного срока принимается решение о назначении/высвобождении сотрудника.

4. Отчетность и аналитика.

Результаты

1. Постоянный пул кандидатов на ключевые позиции, имеющих опыт работы в компании, – 25 резервистов в месяц в среднем (в 2015 году).

2. Количество принятых сотрудников (2013–2015 годы) – 61 человек.

3. 75 % резервистов заняли позиции в бизнес-подразделении (93 % – Москва, 7 % – регионы).

4. Более 90 реализованных операционных проектов за три года.

5. Осуществлен подбор 20 сотрудников, которые приняли участие в запусках новых проектов в 2016 году.

6. 100-процентное замещение вакансий на ключевые позиции кандидатами из плана преемственности и внешнего кадрового резерва.

Наталья Соловьева, руководитель отдела подбора и интеграции персонала:

– Идея проекта возникла после анализа плана преемственности, когда мы обнаружили, что не успеваем развить нужное количество сотрудников на ключевые должности.

Основной задачей была правильная организация интеграции новых сотрудников в компании – за короткий срок они должны были изучить специфику работы организации, требования клиентов, требования к качеству предоставляемых услуг и т. д. Важным моментом было создание детального плана интеграции и системы оценки резервистов, вовлечение операционных менеджеров в процесс адаптации новых сотрудников.

Мировая сеть премиум-отелей Club Med

Проект «Club Med – Премьера в России! Найди себя! #FindTheRealYou» (авторы: Гузель Исмагилова, директор по персоналу в России, Мюге Алтынкая, менеджер по рекрутменту, Магали Айме, директор по рекрутменту в странах Европы и Африки)

Отрасль компании: гостиничный бизнес, туризм.

Численность сотрудников: 23 000 человек.

Ситуация в бизнесе: в России бизнес стартовал в феврале 2014 года, то есть в 2015 году находился на этапе становления.

Задачи компании: в 2015–2016 годах – увеличение узнаваемости бренда, привлечение новых клиентов.

Приоритеты HR: внешние коммуникации о бренде работодателя для молодых специалистов и выпускников вузов.

Предпосылки

1. Операционное руководство Club Med в феврале 2014 года основало представительство в России с целью привлечения российских клиентов на курорты по всему миру. Их количество стремительно увеличивалось за 2014–2015 годы, что привело к необходимости присутствия русскоговорящего персонала на популярных направлениях для отдыха. Французские курорты горнолыжного сезона с ноября 2015 года по апрель 2016 года были выбраны для первого рекрутмента из России.

2. Маркетинговые активности с момента запуска бренда в России были направлены на премиальную аудиторию, а продвижение бренда работодателя отсутствовало до сентября 2015 года. Все это привело к тому, что Club Med как работодатель был совершенно неизвестен среди молодежной аудитории и молодых специалистов.

3. 29 августа 2015 года был запущен сайт вакансий для России (www.clubmedjobs.ru), интегрированный с базой данных кандидатов. Серьезным вызовом стал прием всех резюме именно через этот сайт, так как он работал в тестовом режиме.

Цель: премьерная коммуникация о бренде Club Med на российском рынке, а также рекрутмент 20 талантливых сотрудников для работы в зимний сезон – 2016.

Задачи

1. Выдержать сжатые сроки: решение о старте проекта было принято 25 августа 2015 года, а документы для получения рабочей визы необходимо было подать до 30 октября, произведя все процедуры отбора до 15 октября.

2. Заявить о премьере Club Med на российском рынке, продвигать бренд среди молодежи, повысить его узнаваемость. Познакомить целевую аудиторию с компанией, ее продуктом, историей, корпоративной культурой, ценностями и EVP.

3. За сентябрь-октябрь привлечь не менее 600 подписчиков в социальной сети «ВКонтакте».

4. Охватить в процессе коммуникации не только Москву и Московскую область, но и остальные регионы России.

5. Заключить партнерские отношения с профильными вузами индустрии гостеприимства, центрами карьеры, кейс-клубами и т. д.