Деловые коммуникации: курс лекций

«Палатка» возникает из «тента», когда формально устанавливается канал B – C (он может существовать неофициально с ведома А). «Палатка» образуется, когда руководитель А решает, что его старшим подчинённым необходимо согласовывать свои действия и дела, представляющие взаимный интерес, прежде чем передавать их ему наверх. Такая сеть может быть очень эффективной и действенной структурой, если чётко определить права и обязанности B и C.

Когда в «палатке» возникает новый официальный канал D – E, получается «дом». Это полностью замкнутая система, где каждый может связаться с любой другой точкой по нескольким каналам, при этом не обязан следовать обычной установленной цепочкой команд. Здесь три круга коммуникаций: большой, объединяющий всех членов сети, и два малых.

С организационной точки зрения «дом» может оказаться самой опасной из всех информационных сетей из-за множества официальных каналов, по которым от одного к другому передаётся информация. Могут возникнуть информационные перегрузки. Трудности порождает ложная идея о том, что чем больше объём передаваемой информации и чем легче её непосредственно обработать, тем лучше.

Исследователи выделяют классические функции коммуникации в группе и организации:

— информативную – передачу сведений, предоставление необходимой информации для принятия решений;

— мотивационную – побуждает сотрудников к лучшему исполнению задач, используя убеждение,

— контрольную – отслеживание поведения сотрудников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;

— экспрессивную (эмоциональное выражение) – способствует эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему и позволяет удовлетворять социальные потребности.

В процессе работы менеджерам приходится вести множество бесед, переговоров, совещаний, во время которых возникают все новые вопросы и задачи. Так, например, М. Х. Мескон [50] ссылается на исследования, согласно которым руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. При этом он занимается тем, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений.

Поэтому список функций можно расширять и дополнять в зависимости от точки зрения и рассматриваемого аспекта. Так, например, кроме перечисленных выше функций некоторые специалисты выделяют специализированные (специфические) функции организационной коммуникации. По мнению Т. М. Орловой, использование новых управленческих, маркетинговых и информационных технологий, инновационная активность экономических систем, обусловливают выделение таких специфических функций, как интегрирующая, контактоустанавливающая, ритуальная, образовательная, функция самопрезентации [55]. Другие специалисты выделяют функцию формирования группового сознания, функцию распознавания и понимания скрываемых личностных интересов работников; функцию обеспечения внимания к деталям вербального и невербального общения [29].

Н. А. Морозова предлагает рассматривать в качестве основополагающих две группы функций коммуникации: развитие организации и развитие персонала [52, с. 173].

Группа функций «Развитие организации»:

— информационная – включает информационное обеспечение жизнедеятельности организации, в том числе текущий обмен информацией между сотрудниками и подразделениями, информирование о результатах деятельности и планах, получение информации из внешней среды, приобретение новых или дополнительных профессиональных знаний, и т.д.;

— административная, предусматривающая управление и руководство деятельностью персонала и структурных подразделений;

— интегрирующая, способствующая, с одной стороны, объединению сотрудников и формированию единой коммуникативной культуры (например, налаживание связей и отношений в процессе работы, в том числе кооперации, сотрудничества, взаимодействия. Смысл этих действий заключается в обмене информацией в расширенном понимании – не только данными, информацией, но и эмоциями, отношением к передаваемым сообщениям) и, с другой стороны, включению организации в структуры и связи более высокого порядка;

— контрольно-регулирующая – заключающаяся в сборе, обработке и хранении информации, позволяющей осуществлять обратную связь, вносить необходимые корректировки в случаях отклонения от планов и целей.

— координационная, связанная с согласованием действий различных сотрудников и подразделений в процессе деятельности организации;

— оценочная, обеспечивающая обратную связь и позволяющая определить эффективность выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей;

— мотивационно-стимулирующая (побудительная), формирующая мотивационную основу коммуникационной среды, заставляющая действовать в нужном направлении, активизирующая персонал для достижения целей организации;

— образовательная, состоящая в приобретении и передаче знаний, обучении, профессиональном развитии;

— идентификационная, связанная как с собственной организационной идентичностью, так и с формированием у сотрудников чувства корпоративной идентичности;

— представительская, предусматривающая отражение интересов организации, демонстрирующая её авторитетность и влиятельность в деловом мире;

– социализации личности (социализационная), обеспечивающая создание условий для вхождения нового человека в организацию, усвоения им норм, ценностей, образцов поведения и овладения новой для себя ролью;

– эмоциональная, направляющая коллективные эмоции в нужное русло, создающая атмосферу дружелюбия и противодействующая негативным настроениям [29; 52].

Группа функций «Развитие персонала»:

— интерактивная, предусматривающая возможность общаться с коллегами, свободно высказывая своё мнение;

— самореализационная, проявляющаяся в стремлении человека реализовать его потенциал в организации, отразив свои положительные стороны;

— самопрезентационная, включающая вербальную и невербальную демонстрацию сотрудником организации собственной личности в системе внутренних и внешних коммуникаций;

— адаптационная, предполагающая приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией, через освоение им коммуникативной культуры;

— авторитарная, связанная с использованием коммуникации в качестве средства влияния на сотрудников организации, а также с целями реализации власти;

— конверсионная, заключающаяся в способности сотрудника изменять мнение, отношение, установки в процессе коммуникативного воздействия;

— релаксационная, позволяющая снять психологическую и эмоциональную напряженность [52].

3.3. Исследование и управление организационными коммуникациями

Е. С. Суровцева под управлением организационными коммуникациями понимает «совокупность непрерывных целенаправленных управленческих воздействий на внутренние и внешние процессы информационного обмена и неинформационных взаимодействий, обеспечивающих удовлетворение коммуникационных потребностей и реализацию долгосрочных интересов развития предприятия» [80].

На наш взгляд, управление организационными коммуникациями можно определить, как, осуществление целенаправленных управленческих воздействий, направленных на достижение эффективной коммуникации как внутри организации, так и между организацией и её внешней средой

Управление организационными коммуникациями осуществляется на следующих принципах:

– ориентация на стратегические цели организации;

– преемственность управленческих методов и приёмов на всех уровнях развития организации и персонала;

– соотнесенность развития внутренних и внешних коммуникаций;

– определение зон управленческого воздействия;

– непрерывный характер и обратная связь [52].

Управление коммуникацией в организации выражается в целенаправленном воздействии на её функции, а также предполагает знание коммуникативных барьеров и способов их преодоления.

Управление организационными коммуникациями способствует созданию благоприятных коммуникационных условий для повышения эффективности деятельности организации. На рис. 3.2 показан механизм управления коммуникациями, представляющий собой совокупность организационных и экономических форм, структур, методов и инструментов управления, позволяющих принимать обоснованные решения и осуществлять необходимые воздействия на всех этапах управления коммуникациями.

Основными этапами управления коммуникациями в рамках данного механизма выступают:

1. оценка и выявление информационных и коммуникационных потребностей;

2. разработка коммуникационной стратегии;

3. реализация коммуникационной стратегии;

4. оценка эффективности коммуникационных мероприятий [100].

Рис. 3.2 Механизм управления коммуникациями в организации [100]

На первом этапе происходит оценка организационных коммуникаций, которая начинается с анализа внутренней среды организации (анализ целей, структуры, задач, технологий и персонала) и внешней среды (анализ макро и микросреды). С этой целью могут быть использовании различные методы и инструменты, такие как [100]: