Разумный фитнес. Книга о рекламе

Как я и говорил, любые маркетинговые исследования – это изучение людей.

Итак, начнем с изучения людей конкурента. Сначала уточним терминологию.

Фитнес – это не тренировки, как думают до сих пор самые альтернативно умственно одаренные наши коллеги, а продажа услуг. Каждый специалист, работающий в клубе – продавец. Следовательно, люди конкурента – это продавцы конкурента. Мы исследуем продавцов и по критерию умения продавать.

Если вы планируете запустить новый проект, нужно обязательно разработать его концепцию. Впрочем, это не слишком корректное заявление. Если запускается новый проект, можно вообще обойтись без всего. Пригласить знакомого тренера или архитектора, или вообще самому зайти в фитнес-клуб, посмотреть чо как, потратить много денег и, вуаля! Вот он, стоит, красивый такой. Правда, о возврате денег забудьте, да и текущая деятельности будет требовать постоянных вливаний.

Тщательная разработка концепции не является обязательной. Она необходима только в том случае, если у вас есть странное для нашего фитнес-рынка желание: создать прибыльный клуб. А без этой цели создать нечто под названием «фитнес-клуб» можно как угодно, даже вообще без подключения мыслительного аппарата. Посмотрите, сколько вокруг клубов, так и созданных. Стоят, как миленькие, правда, денег не приносят. «Стоять» и «работать» – не одно и то же. Прошу прощения, здесь я слегка приукрашиваю ваши способности к наблюдению и анализу. Оно и понятно, какому писателю не хочется польстить читателю?! Вы, конечно, не можете определить по внешнему осмотру, по звонку, по визиту, какой из них что-то стоит в экономическом смысле. Я – могу, опыт-с, а вы пока нет. Вот поэтому я и делюсь им с вами – чтобы научились.

Есть целая система характерных маркеров убыточности. Не то, чтобы наличие одного-двух-трех обязательно обрекает клуб на проблемы, но на потерю денег, которые можно было бы заработать – точно.

Я не буду представлять и анализировать систему маркеров, об этом достаточно много написано в моих ранних книгах и статьях. Будет интересно – найдете, не сможете – спросите, но предупреждаю: я сразу порекомендую пройти полный курс по управлению. Простое перечисление, без объяснений, необходимых для глубокого понимания, ничего не даст. Хотите обойтись списками – тогда вам не ко мне, я подделками не торгую.

Анализ персонала конкурентов – лишь часть общего маркетингового анализа, который предшествует и запуску нового проекта, и проекту аудиторского переформатирования старого. Маркетинговый анализ, в свою очередь, – базовая часть концепции, без неё невозможно обойтись. То, каким будет ваш проект во всех ипостасях, определяется только на основании этой важнейшей базовой части. До проведения маркетингового анализа о нем нельзя сказать вообще ничего. Невозможно даже понять, есть ли экономический смысл в том, чтобы его вообще запускать в данном месте в данное время.

С новым проектом все понятно, но зачем анализировать конкурентов, если проект переделывается? Все логично: цель аудиторского проекта – вывод на рынок старого игрока, но в новом обличье, с новым потенциалом для деятельности. Фактически это новый проект, и он должен по-новому отстраиваться от конкурентов.

Здесь я хотел бы поделиться своим опытом в части анализа персонала, то есть маркетингового исследования людей, работающих на конкурента – продавца услуг.

Хочу сразу подчеркнуть, чтобы читатели ни на минуту не забывали этого: в процессе маркетингового анализа персонала конкурента мы не ищем исключительно недостатки, недоработки и слабости, а выделяем и сильные стороны. Самая большая опасность – сосредоточится на ошибках конкурента и потерять чувство реальности. Недооценка может обойтись исключительно дорого. То, что кажется нам безусловным недостатком, может быть достоинством, которое мы не разглядели. Ниже это показано на примерах.

Еще и еще раз повторю: бизнес – это люди. Самые лучшие бизнес-модели могут быть легко уничтожены персоналом, не адекватным модели. Негодный персонал – главная причина экономической слабости любого проекта, особенно в сфере продаж услуг.

В этой сфере, в отличие от сферы продаж товаров, взаимодействие продавца и покупателя более продолжительное. В сфере фитнеса оно еще и довольно тесное, чуть ли не телесное. Следовательно, любые ошибки, обусловленные неправильной работой персонала, имеют бо?льший «удельный вес» в структуре факторов, обрекающих проект на экономическое прозябание.

Персонал конкурента можно разделить на две группы: руководящий состав и специалисты.

Руководящий состав в фитнесе – управляющий и собственник, иногда – одно лицо.

Специалисты – тренеры, администраторы, менеджеры.

Я намеренно не выделяю линейных менеджеров – руководителей подразделений. Их нельзя отнести к руководящему составу, поскольку специфика фитнеса не предполагает реальной самостоятельности менеджеров среднего звена. Они выполняют функции трансляции политики и задач, поставленных руководством, и ничего не решают сами. Исключений практически нет, тем более что в хорошо работающих клубах менеджеры среднего звена совмещают трудовые функции специалистов своего профиля с незначительными управленческими задачами, типа формирования первичного расписания, графиков работы, замен и тому подобного. А клубы, в которых есть масса избыточных должностей, типа «заместитель чего-то там», «руководитель сервисного отдела», «директор отдела рекламы», «генеральный менеджер фитнес-департамента» мне вообще не интересны. Они убыточны и унылы, поскольку низкая квалификация руководства как раз и проявляется в выращивании этого букета должностей.

Мне интересны сильные, а не вялые.

Не думайте, что изучение персонала конкурента сродни работе шпиона: выкрасть досье на каждого, а затем изучать с карандашом в руках, и при этом начать с руководителя.

Может быть, я кого-то разочарую, но это не так. Работа персонала изучается сначала удаленно – по сайтам, социальным сетям, по звонку в клуб под благовидным предлогом. А что может быть естественнее «покупки абонемента»? Затем, после предварительной обработки полученной информации изучение продолжается при личном визите, когда это возможно. Бывает так, что дело ограничивается удаленным сбором данных с последующим анализом.

И вот что интересно: сбор каких-то специфических, личных сведений о руководителе клуба вообще не нужен. Кто он/она и что из себя представляет – не важно. Его профессиональные способности и потенциал, особенности психологии, уровень качества управленческих решений полностью проявляются в работе клуба и его персонала. Это зеркало руководителя, и анализ его профессионализма нужен лишь для одного: прогнозирования его действий, когда ваш проект выйдет на рынок.

В первую очередь мне интересен рядовой персонал, потому что от качества его работы зависит главное – коммерческое взаимодействие клиента и клуба. Рядовые специалисты непосредственно общаются с клиентами. Именно они стимулируют клиента к осуществлению единственно важной функции – покупке услуг. Хороший руководитель отлично понимает, что именно он работает на рядовых специалистов, обеспечивая такие условия их работы, которые лучше всего способствуют реализации этой функции. Подчеркну: не комфортные условия работы, а именно оптимальные для решения коммерческой задачи, хотя многие путают одно с другим. Я уж не говорю о том, что поразительно большое число руководителей в фитнесе убеждены, что работники работают на них, единственных и неповторимых. Отсюда и «успехи».

Любые «косяки» в деятельности персонала – отражение уровня «профессионализма» руководителя. Напротив, высокое качество работы специалистов – маркер профессионализма уже без кавычек, так что изучать личность самого главного не имеет смысла. Его профессиональный лик и так появится в воздухе, как улыбка Чеширского Кота. Повторю: понимание уровня его компетентности нужно для прогнозирования действий в период выхода вашего проекта на рынок. Если он «профессионал», то это для вас подарок. На любой ваш шаг он ответит только традиционными судорожными телодвижениями, как-то: резким снижением цен на свои абонементы, поливанием грязью в сетях, блокировкой вас, ваших партнеров и вашего персонала на социальных страницах и другими истерическими глупостями. В итоге окончательно завалит то, что и так еле стоит – свой проект. Но если руководитель предприятия-конкурента профессионал – это проблема, и готовиться к борьбе с достойным противником нужно заранее. И лучше вообще с ним не бороться, а отстроиться. Закон джунглей: если соблюдать правила и не лезть в чужие охотничьи угодья, места хватит всем.

Прежде чем мы продолжим говорить об исследовании персонала конкурентов, я бы хотел подчеркнуть важный нюанс, и прошу читателей не забывать о нем, когда он продолжит чтение.

Все особенности работы персонала, ошибки, проблемы, проколы, обусловлены лишь двумя причинами.

Первая: они не знают, как нужно работать, и их никто не научил.

В этом случае ошибки, которые делают специалисты, суть отражение некомпетентности руководителя, но лишь в том случае, если он действует сам, по наитию, руководствуясь пресловутым «чутьем предпринимателя», которое погубило тысячи проектов во всех сферах деятельности. Любое чутье, и предпринимательское в том числе, всегда базируется на опыте и знаниях. Это не врожденная или свалившаяся с неба способность видеть, что и как нужно делать, а плод многолетней практики и хотя бы минимальной теории. Все более-менее успешные проекты, о которых с гордостью говорят создатели, как о творении и следствии их чутья, на деле – памятники одному проценту денег там, где могло быть сто. Я напомню про психологическую «ошибку выжившего»: нужно видеть не то, что есть, а то, чего нет, но могло бы быть.

Наши фитнес-предприниматели заслуженно гордятся парой клубов, но я вижу и понимаю, что они упустили возможности создать двадцать.

Они гордятся двадцатью, не понимая, что не запустили двести.

Часто их вполне успешно работающие предприятия – памятники упущенным возможностям. Я бесконечно уважаю их, но это именно так. И, чтобы видеть упущенные возможности и не упустить их, нужно не галлюцинировать и упиваться радостью относительно своего «чутья», а иметь трезвую голову и системные знания. Непонимание того, как следует работать, чтобы проект создавался и развивался оптимальным образом, да еще в сочетании с железобетонной уверенностью – это бич российского фитнеса.

Но есть и вторая причина, и заключается она как раз в… последствиях «глубокого» обучения персонала, в том числе и руководящего.

Рынок обучения персонала в фитнесе, – менеджеров, тренеров, администраторов – это поле диких суеверий, отживших практик и седой старины, если можно так сказать о прошлом веке. Негативные особенности работы персонала, с которыми можно столкнуться в процессе маркетингового исследования – результат того, что специалисты разных категорий вдумчиво, добросовестно и упорно поглощали дезинформацию, да еще и гордились этим.

Где они её нашли? Увы, даже искать не надо: информационное поле фитнеса буквально под завязку забито информационным мусором, в куче которого трудно отыскать то, что полезно и действительно необходимо для успешного запуска и управления клубом. Уровень дезинформации настолько высок, что добросовестные, но неосведомленные руководители даже поощряют свой персонал увеличивать градус собственной дремучести, стимулируя их к посещению различных курсов, школ и вебинаров.

Они делают это от чистого сердца, но вот беда: там дают не знания, а иллюзии, выдавая фантазии теоретиков (всегда именно так!) за «курсы обучения». Это касается подготовки и тренеров, и администраторов, и менеджеров, и «рекламщиков». Замечу, что на курсах тренеров «практики» – еще хуже «теоретиков», потому что там за практику выдается спортивный опыт, который не имеет никакого отношения к задачам коммерческого фитнеса. Более того, противоречат им. А потом мы сталкиваемся с тем, что переучивание – безнадежное предприятие. Проще найти «нулевых» и дать им адекватные знания, пусть на начальном уровне, а потом «доучивать в бою».

Это понимаю не я один. Все больше и больше толковых руководителей фитнес-клубов в России идут по пути, проторенному в 90-е годы прошлого века «ресторанщиками». Те не брали на работу ни одного человека с опытом советского общепита, справедливо полагая, что кандидаты не будут работать, а продолжат воровать, недовешивать, обсчитывать и подсовывать тухлятину. Другими словами, следовать славным традициям «советского пищепрома». Они брали «нулевых» – поваров, официантов – и обучали, как надо. В итоге наш ресторанный бизнес вырос до мирового уровня, без преувеличений. Увы, фитнес в этом смысле отстал практически безнадежно. Необходимо честно признать: система обучения в российском фитнесе безвременно скончалась, даже не выйдя из подросткового возраста. Причин этому много, они подробно рассмотрены в моих книгах и статьях, и здесь об этом говорить не стоит. Но повторю: «обученность персонала» может причинить больше вреда, чем пользы. Ниже это показано на примерах.

Как я говорил выше, целесообразно начать с удаленного, кабинетного исследования персонала конкурентов. Сейчас для этого есть все возможности: и сайты, и группы в социальных сетях, и, вы будете удивлены, обыкновенный телефон, по которому можно позвонить в клуб. Если дозвонитесь, но об этом тоже ниже.

Начнем с сайтов.

Их часто… нет, и это важнейший маркер нижайшего уровня профессионализма руководства клуба.

Единственный аргумент, который приводят руководители таких клубов на вопрос, почему они не сделали даже простейший сайт, звучит так: сейчас все заменяют социальные сети. Это отражение мнения, которое родилось десяток лет назад, в период ажиотажного интереса публики и лавинообразного развития социальных сетей. Многим казалось, что они заменят все и вся, а уж сайты – тем более.

Напомню, что когда компьютеры начали завоевывать рынок, абсолютно все были уверены в том, что бумага как носитель информации, вообще исчезнет, все заменит монитор. На самом же деле, компьютер позволил создавать, редактировать и корректировать любой документ в мгновение ока, и, в сочетании с простотой печати, … завалил мир бумагой.

Точно такие же надежды питали и в отношении социальных сетей. Сайт рассматривался как избыточная рекламная площадка. В этом отношении к сайту красноречиво отражалась базовая ошибка восприятия: энтузиасты видели в нем только площадку для красивых картинок: вот фотографии клуба, вот его титаническая площадь (встали, сняли шляпы!), вот его многостраничная история со времен царя Гороха и всякое такое, что вполне можно разместить в группе социальной сети. Ошибка состояла в главном: в сайтах не видели их главного предназначения – как инструмента продаж.

Чтобы вы поняли, приведу аллегорический пример: палка не станет инструментом воздействия на оппонента, пока вы не вырежете, не подгоните её под свою ладонь, не научитесь эффективным приемам работы и не возьмете её в руки.

Точно так же и сайт никогда не станет инструментом продаж, а останется лишь красивой картинкой, пока вы не осознаете, для чего он нужен, не создадите его под свои задачи и не научитесь с ним работать. Конечно, это касается и групп в социальных сетях. Однако прежде чем работать с сайтом и группами, нужно их создать как рабочий инструмент, а не как картинку. Решение этой задачи требует не только профессионализма исполнителя. Значительно важнее ясное понимание заказчика – руководителя клуба, – чего он хотел бы добиться при помощи сайта. Если вы хотите массу красивых картинок – это одно, если продаж – это совершенно другое.

Если вы предполагаете, что дальше я буду подробно рассказывать, как формировать техническое задание для исполнителя на разработку продающего сайта, то рискну вас разочаровать: не буду, потому что тема раздела – маркетинговые исследования конкурентов, а не корректировка их ошибок. И в разделе книги. посвященном рекламе, этого тоже нет. Да, я знаю, как это нужно делать, но тут парой страниц не отделаться, и лучше вам расскажут об этом на нашем курсе «Школа маркетолога».

Повторю: «картиночный сайт», да еще и с кучей ошибок, о которых вам, опять же, могут рассказать на курсе, свидетельствует о низком уровне профессионализма руководства и, как следствие, потенциальной экономической слабости. Напротив, «продающий» сайт: прямо, с четкими прейскурантами, кнопками «оплатить», первичными документами, договором-офертой и многими другими «фишками» – маркер профессионала. Напомню, что именно это вы исследуете – уровень профессионализма.

Мой личный маркер негативной оценки: отсутствие прейскуранта, хотя бы на основные позиции, а еще хуже – шедевр российской маркетинговой мысли: при нажатии на кнопку «купить» выскакивающее окошко «оставьте свои данные, мы вам перезвоним». Это ж насколько нужно не понимать человеческой психологии, чтобы множить такие шедевры?! Ребята, давайте доведем сбор контактов до совершенства: пусть при открытии сайта поверх окна выскакивает надпись: «Представьтесь!» Хотя для вас это лучший показатель слабости вашего конкурента, ведь он не в курсе таких простых вещей. Увидели такое – радуйтесь!

Наличие/отсутствие всего такого, и много чего еще на сайте (пожалуйте на курс!), отражает уровень профессионализма руководителя клуба-конкурента. А что нам еще нужно?

Первое общение с потенциальным покупателем или партнером равносильно деловому знакомству. Неудачная визитная карточки может принести вред при знакомстве, но можете сами оценить ситуацию, когда некто, называющий себя бизнесменом, на деловой встрече ограничивается лишь представлением: «Я Вася!». Есть понятие деловой этики, и визитная карточка – часть её. Сайт – это визитная карточка проекта, так что будьте любезны научиться её правильно создавать и правильно пользоваться.

Наконец, отвечу на принципиальный вопрос: нужен ли сайт фитнес-клубу? Ответ может оказаться не очень приятным, но вы сами напросились. Конечно, вопрос задал я, но он же витал в воздухе, значит, именно напросились.

Отвечаю: нужен, если ваш сайт – инструмента продаж. Если вы считаете, что это просто набор картинок и текстов – не нужен. Но если вы не подозреваете, что сайт должен быть инструментом продаж и считаете его набором картинок, вам вообще нечего делать в бизнесе. Прошу прощения за прямоту.